En las finanzas y en la política el liderazgo consiste en enfrentarse a la incertidumbre.
¡Qué difícil!
Porque la incertidumbre es tan desagradable para los humanos que, en vez de aceptarla para gestionarla, preferimos inventarnos un cuento que nos cuentan, contamos y nos contamos sobre qué va a pasar.
Por ejemplo.
Nadie compraría o vendería acciones en bolsa si no se hubiera convencido, por ejemplo, de que "España va a mejorar y que hay brotes verdes y empieza un círculo virtuoso".
También hay quien juega a lo peor.
Pero también necesita una historia para realizar su apuesta: que "España va de mal en peor; Rajoy es un inútil y se va a romper y acabar en otra guerra civil: ¡vendamos!"
¿Cada uno se inventa una historia?
Algunas las aceptamos de los líderes -los buenos eligen la adecuada y la saben explicar- y las vamos modificando entre todos hasta que al final se impone una narrativa agregada sobre el futuro que es la que acepta la mayoría del mercado o el electorado.
Y a veces esa mayoría las hace realidad.
Sólo a veces, porque esas narrativas agregan no sólo análisis racional de lo real, sino también deseos, temores y fantasías hasta que provocan un estado dividido de conciencia.
¿En qué sentido?
Que líderes y seguidores pueden acabar creyendo sus propias fantasías y se ciegan. Esa narrativa acaba determinando una selección perceptiva. Se enamoran de su historia y en todo ven indicios que la confirman y al tiempo dejan de ver los que la contradicen.
¿Cómo son esas narrativas?
Desde marcos básicos como "sapo al que un beso convierte en príncipe" hasta la monumental y compuesta mitología clásica -que Freud aplicó- o los cuentos infantiles que deconstruyó con minucia el estructuralismo.
Por ejemplo.
Los inversores siempre buscan empresas sapo escondidas a las que besar y lograr que se conviertan en princesas y hacerse ricos. Y los políticos siempre buscan una misión.
"Moisés guía a su pueblo...".
La Biblia también fija esos marcos mentales que se adaptan a cada situación prediciendo desenlaces: ¿qué son los años de vacas flacas o gordas sino los ciclos económicos?
¿Así se producen las burbujas?
Y los batacazos: acabas creyéndote más tu cuento y tus sueños que a tus ojos y oídos.
Pero sin emoción no hay movimiento.
Las emociones son una solución evolutiva para responder a la incertidumbre de forma instantánea: rápidas y poderosas, pero no siempre acertadas. A la razón le cuesta imponerse a una narrativa emocionada.
¿Cuándo son peligrosas las narrativas?
Justo después de acertar. Detrás de los grandes errores aparecen tozudos los dos grandes sesgos aparejados al ejercicio del poder: el de proyección y el de optimismo.
Los explicó aquí el sabio Kahneman.
Hacen creer que el pasado va a proyectarse de nuevo en el futuro automáticamente, sobre todo si el pasado ha sido muy bueno.
El éxito prepara el terreno al fracaso.
Porque propicia el sesgo de proyección y el de optimismo a la vez: haber ganado mucho hace poco es lo que mejor empuja a volver a arriesgar sin garantía de éxito.
¡Y catacrac!
Pero Kahneman advierte del optimismo como un peligro y yo discrepo: sin optimismo no hay progreso ni innovación, aunque los optimistas se hayan equivocado mucho.
Pero vuelven a intentarlo.
Los grandes líderes no son los que se equivocan menos, sino los que saben disculpar mejor sus errores con una nueva narrativa con la que mantienen intacta su autoridad.
¿El buen político no es el que acierta más, sino el que se disculpa mejor?
El gran financiero, periodista o político errado convence siempre a sus inversores, lectores o electores de que, aunque se ha equivocado en parte, sigue siendo de fiar.
¿Cómo lo consigue?
Los malos culpan a los demás y se acaban de hundir, pero los hábiles asumen -ellos solos- una pequeña parte del error, pero sin perder jamás el control de la situación.
¿Qué parte?
He entrevistado a los 50 mayores directores de fondos de la City, que gestionan 500.000 millones de libras. Y el mejor...
¿Ganaba fortunas?
... Y perdía, pero nunca perdía inversores. Si su gran idea era un puerto en la costa oeste de Canadá para comerciar con China y el puerto quebraba, asumía él solo una parte del error: "No calculé bien el momento...".
Y yo no le volveré a dar ni un duro...
... Pero seguía jurando que la idea del puerto en Canadá era genial: que, sí, el momento entonces era malo, pero ahora era el bueno. ¡Y volvía a conseguir inversores!
¿Cómo vendería usted los recortes?
Los políticos tienen más margen para la sinceridad del que creen. La narrativa es la del "sacrificio premiado". Si lo explican bien, la gente los asume. Pero no con cuentagotas.
Hagan todos los recortes de una vez. En cambio, las buenas noticias hay que darlas poco a poco. Así cunden más.
El progreso
Tuckett explica la psicología de mercados, electorados y audiencias. A los humanos nos causa menos ansiedad el error que la incertidumbre. Por eso, nuestro cerebro ha evolucionado hasta gestionar ese desasosiego con narrativas o mitos: elementales como "al final siempre ganamos los buenos" o monumentales como la Biblia o las mitologías. En esos marcos mentales de predicción mezclamos nuestro análisis racional con emociones y deseos. Por eso, dividimos nuestra conciencia hasta filtrar la realidad e imponer nuestras fantasías y así errar. Si asumimos el fallo y nuestra responsabilidad en él, volvemos a la realidad y lo convertimos en oportunidad. Y eso es el progreso.
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