Carlos Lois Neurobiologia

Entrevista al metge i neurobiòleg Carlos Lois, professor del Departament del Cervell i de Ciències Cognitives del MIT, l'Institut de Tecnologia de Massachusetts. Lois investiga l'extraordinària capacitat de regeneració neuronal dels ocells per poder aplicar-la a la recerca de malalties com el Parkinson o l'Alzheimer.

Analisis del talento. Pilar Jerico

Pilar Jericó es pionera en los  estudios sobre el anàlisis del talento y de la "gestion del miedo" aplicada al àmbito empresarial..Hablamos entonces de una emocion universal..Miedo al fracaso, miedo a perder el trabajo, o de no encontrarlo,miedo al cambio, a no llegar a fin de mes, miedo al error, a asumir riesgos. Pilar Jericó ha realizado conferencias, como niembro de la la institucion Thinking Heads. http://www.tv3.cat/videos/2714290

Como cambiar el mundo según el creador de google

¿En qué estás pensando en estos días?

Si le preguntas a un economista qué es lo que está impulsando el crecimiento de la economía, dirá que han sido los grandes avances en materias importantes, como la mecanización de la agricultura, la fabricación masiva, cosas de ese tipo. El problema es que nuestra sociedad no está organizada en torno a ello. Las personas no están trabajando en las cosas que podrían tener ese tipo de influencia. Nos olvidamos que realmente importa que no tenemos que transportar nuestra propia agua; no es muy divertido caminar kilómetros y kilómetros para tratar de conseguir agua para luego llevarla de nuevo hacia casa. Y nuestra habilidad para generar agua limpia y accesible está basada en tecnologías básicas. ¿Tenemos energía? ¿Podemos hacer cosas? Mi argumento es que la gente no está pensando de esa manera.

En lugar de ello, es como si fuéramos cautivos del mundo, y lo que pasa, pasa. Pero ése no es el caso en absoluto. Realmente es importante si la gente está trabajando en la generación de energía alternativa, la mejora de los transportes, hacer que Internet funcione mejor y cosas por el estilo. Y pequeños grupos de personas pueden generar un impacto realmente enorme.

¿Cómo podemos incrementar el número de personas que hacen ese trabajo?

Hay algunas barreras. Permítaseme dar un ejemplo: en 2004 hablamos acerca del perfil de riesgo con respecto a la realización de nuevas innovaciones. Dijimos que haríamos algunas cosas que tendrían sólo un 10% de posibilidades de generar mil millones de dólares a largo plazo. Pero no ponemos mucha gente en esas cosas; el 90% trabaja en otras cosas. Entonces no corremos un gran riesgo. Y muchas de nuestras nuevas características vienen de esas inversiones riesgosas.

Incluso cuando empezamos con Google, pensamos "podemos fallar", y casi lo hicimos. La razón por la que empezamos fue que Stanford dijo, "vuelvan y terminen sus doctorados si no tienen éxito". Probablemente esa sola decisión causó la existencia de Google. No estoy seguro de si lo hubiésemos hecho de otra manera.

Teníamos todo ese riesgo interno que acabábamos de inventar. No es que fuéramos a morir de hambre, o quedar desempleados, o no tener una buena vida, o lo que sea, pero uno tiene ese miedo a hacer algo nuevo y fracasar, lo cual es muy natural. Pero, para poder hacer cosas importantes, uno necesita superarlo.

¿Existen mecanismos que la sociedad, el gobierno o las empresas pueden poner en marcha para eso?

Absolutamente. Mira Silicon Valley, que ha sido el primer lugar en el mundo en hacer cosas por el estilo. Hay un montón de dinero disponible y un montón de personas animando a otras a correr riesgos. No sé que habríamos hecho si hubiéramos estado en un ambiente distinto.

Por un lado, estás diciendo que eso es un problema. Por el otro, que se está realizando.

No crea que sea así de blanco o negro. La pregunta es ¿cuántas personas están trabajando en cosas que pueden mover la economía o la calidad de vida de la gente?. Mira, cuarenta mil personas por año mueren en accidentes de tránsito en los Estados Unidos. ¿Quién va a hacer que ése número sea cero, o mucho más pequeño? Tenemos gente trabajando en eso.

¿Qué están haciendo?

Trabajando en autos automatizados. Se puede ver ya esa tecnología funcionando en algunos autos. Infiniti acaba de lanzar un coche que te devuelve a al camino si te sales del carril -lo cual es una gran fuente de accidentes-. Así que estamos salvando vidas, y la tecnología no es tan cara. Pero el número de gente queriendo trabajar en eso es muy, muy, muy reducido.

¿Por qué ocurre eso?

Honestamente, estoy un poco desconcertado. Pero mi propia experiencia dentro de Google me dice que es difícil hacer que la gente trabaje en ese tipo de cosas, por el riesgo personal que sienten que están corriendo. Además, no tienen el entrenamiento adecuado. Si dices que quieres automatizar un vehículo y salvar vidas, las habilidades que necesitas no te las enseña ninguna disciplina en particular. Lo sé; estaba interesado en trabajar en la automatización de los coches cuando era estudiante en 1995.

¿El problema es que la gente le tiene rechazo a los riesgos?

Esa es una parte del problema, pero pienso que puede ser superada con educación, ambientación e infraestructura. Mi experiencia es que cuando la gente intenta hacer cosas ambiciosas, se preocupan por fallar antes de comenzar. Pero emergen todo tipo de cosas interesantes que son de gran valor económico. Además, en esta clase de proyectos, trabajan con la mejor gente y pasan momentos muy interesantes. Realmente no están corriendo riesgos, pero así lo sienten.

Como una compañía pública, Ustedes tienen una obligación con los accionistas. ¿Cómo entra eso en juego cuando empiezan a designar recursos a proyectos especulativos?

En la práctica, eso no es problema. Yo he dicho a toda la empresa, en repetidas ocasiones, "Quiero que la gente trabaje en inteligencia artificial", para que al fin y al cabo cinco personas lo hicieran. ¿Sabes una cosa? Eso no tiene gastos importantes. Hay una razón por la que hablamos de "70/20/10", donde el 70% de nuestros recursos se gastan en nuestro negocio principal y el 10% va a parar a proyectos no relacionados, como la energía o lo que sea (el otro 20% se destina a proyectos adyacentes a la actividad principal). De hecho, es un desafío lograr usar ese 10%. La gente puede pensar que estamos desperdiciando el dinero, o lo que sea. Pero es de allí de donde vienen todas las cosas nuevas.

¿No es esto más fácil de hacer en un lugar como Google que, por ejemplo, en las compañías de Fortune 500?

Muchos dirigentes de grandes organizaciones, pienso, no creen que el cambio sea posible. Pero, si observas la Historia, ves que las cosas cambian, y si su negocio es estático, es muy probable que tengan problemas. Mira la industria automotriz: a los japoneses les costó convencer a la gente de que podían tener un coche fiable. Luego comenzaron a hacer los ciclos de producción más cortos y más cortos. En lugar de hacer un coche en cinco años, lo hacen en uno o dos años. Eso es un gran cambio.

Y después tenemos cosas como la Ley de Moore ("el número de trasistores en un chip se duplica cada dos años"). La gente cree que la Ley de Moore es una descripción de lo que está pasando. Pero en realidad es la Ley de Moore la que impulsa a la gente a hacer lo correcto. Todo el mundo se organizó alrededor de ella, haciendo las cosas mejores y más rápidamente.

Entonces, si hubiera Leyes de Moore aplicables a otras empresas o productos, ¿las personas se organizarían mejor para cumplir con ese objetivo?

Sí, sí. Diferentes cosas se resuelven por diferentes razones. Obviamente, no vas a obtener la Ley de Moore del rendimiento de los automóviles -no sólo estás manejando información-. Con los coches, tiene limitaciones físicas.

¿Tiene usted otros ejemplos donde el liderazgo innovador pueda marcar el rumbo?

Creo que en un montón de áreas. Puedes ser un poco detective y preguntar ¿cuáles son las industrias donde las cosas no han cambiado mucho en cincuenta años? Hemos estado buscando un poco de energía geotérmica. Y empiezas a pensar en ello, y dices: Bueno, un par de kilómetros en este lugar, o en casi cualquier otro lugar del mundo, son bastante calentitos. Hemos estado excavando por mucho tiempo, generalmente por petróleo -que es caro-. Si deseas trabajar con el calor, hay que hacer otro tipo de agujeros. La tecnología para la extracción de calor aún no ha sido desarrollada. Imagino que hay bastantes buenas probabilidades de que sea posible.

La energía termosolar es otra área en la que hemos estado trabajando. Los números son simplemente asombrosos. En el sur de California, o en Nevada, un día con una cantidad promedio de sol puede generar 800 megawatts en una milla cuadrada. Y 800 megawatts es en realidad muchísimo. Una central nuclear ronda los 2.000 megawatts.

La cantidad de tierra necesaria para abastecer de electricidad a todos los Estados Unidos sería de unas 100 millas cuadradas. Me dirás: "¿qué necesito para generar esa energía?" Puedes comprar células solares. El problema es que, al costo actual, necesitarías billones de dólares para generar tanta electricidad. Luego dirás: "bueno, ¿cuánto cuestan los espejos?" Y resulta que puedes comprar espejos y cubrir toda esa área por poco dinero. Por alguna razón, el mundo no está haciendo un buen trabajo en lograr que esas cosas sean posibles. Como sociedad, en el más amplio sentido, no estamos haciendo progresos razonables.

Entonces, ¿piensa Usted que la energía geotérmica y termosolar pueden solucionar nuestros problemas energéticos?

Sí, probablemente cualquiera de ellas pueda generar toda la energía que necesitamos. Pero no hay actualmente una disciplina para lograr esas cosas. Y, además, están el desinterés, el miedo al riesgo y la falta de creatividad. Como que todo eso conspira. También es una asunto de oportunidades, todo el mundo dice que Sam Walton estaba loco por construir grandes tiendas en pequeñas ciudades. Casi todo el mundo que haya tenido la idea de algo revolucionario, o algo salvajemente exitoso por primera vez, es tildado de demente.

¿De quién es la obligación de lograr que este tipo de cambios sucedan? ¿Es de Google, del gobierno, de Stanford, de Kleiner Perkins?

Creo que de todo cualquiera que se preocupe por avanzar en el mundo. Digamos que hay diez mil personas que trabajan en esas cosas. Si hacemos que sean cien mil, probablemente vamos a obtener diez veces más progresos.

Y luego lo comparas con el número de ingenieros de Exxon, Chevron y ConocoPhillips, quienes están tratando de exprimir la última gota de petróleo de algún lugar. Y todo el poder intelectual de la ciencia va a eso. Es totalmente desproporcionado en relación con el resultado que podrían obtener en otras áreas.

¿Qué clase de situación cree que es necesaria para impulsar este tipo de cambios?

Creo que necesitamos una enseñanza de la ingeniería donde se puedan evaluar las alternativas. Por ejemplo, las pilas de combustible son una manera razonable de hacerlo, ¿o no? Para ello, necesitamos una bonita educación en ingeniería, y ciencia en general, que no es lo que ocurre tradicionalmente. Así no es cómo se me formé. Yo me formé como ingeniero en informática. Entonces, yo entiendo cómo construir computadoras, cómo hacer programas. Pero aprendí por mi cuenta un montón de otras cosas. Si miras a la gente que tiene alto impacto en la sociedad, verás que ellos tienen un gran conocimiento general. No tienen realmente una educación particular en sentido estricto.

También se necesitan algunas habilidades de liderazgo. Usted no quiere ser Tesla. Fue uno de los más grandes inventores, pero esa es una triste, triste historia. Él no pudo comercializar nada, apenas pudo financiar su propia investigación. ¡Deberías parecerte más a Edison. Si inventas algo, eso no necesariamente ayuda a alguien. Hay que conseguir meterse en el mundo, hay que producir y ganar dinero haciéndolo para poder financiarlo.

¿Están ustedes conscientemente contratando gente que pueda hacer ese tipo de cosas?

Estas personas no existen realmente. No se puede contratar. Las personas suelen tener carreras donde permanecen en zonas bastante fijas.

Algunos de los inversores de riesgo se ven obligados a ser un poco más generales en la forma en que evalúan las cosas, y eso ha sido bueno. Pero todavía van mal. Mira la inversión de capital de riesgo en energía alternativa. Hay dos cosas que la causaron: el aumento del precio del petróleo y el calentamiento global. Principalmente el precio del petróleo.

Pero, piensa en ello. La mayoría del dinero va a las empresas que producen electricidad -y el precio de la electricidad se basa en el precio del carbón, que no ha cambiado-. Así que la pregunta es: ¿por qué no hicimos toda esta inversión hace diez años? Ese fue un gran error. Es más fácil si el petróleo es más caro, pero no es especialmente una buena razón para no haberlo hecho mucho antes.

¿Es usted más o menos optimista acerca del futuro de lo que era hace tres años?

Soy enormemente más optimista, porque ahora tenemos una conceptualización de los problemas que dan un cierto grado de sentido a un buen número de personas. Mira las cosas de las que nos preocupamos -la pobreza, el calentamiento global, las muertes por accidentes-. Y mira las cosas que hacen al nivel mínimo de felicidad de la gente -seguridad y oportunidad para sus hijos, además de cosas básicas como la salud y la vivienda-. Creo que nuestra capacidad para lograr estas cosas a gran escala, para muchas personas en el mundo, está mejorando.

Sergey Brin,
http://elnegociopropio.blogspot.com/2008/05/como-cambiar-el-mundo-segn-creador-de.html

HENRY MARKRAM, NEUROCIENTÍFICO

Al acabar de leer esto, su mente será otra"
Tengo 43 años: lucho por no dar nada por hecho. Nací en Sudáfrica y me doctoré en Israel y Alemania: dirijo el Instituto de la Mente en Lausana y el Proyecto Cerebro Azul, y colaboro con CosmoCaixa. En ciencia ya no hay fronteras: nuestro país es el futuro. Un individuo aislado no puede ser inteligente. Si compartes tus ideas, tendrás más
LLUÍS AMIGUET - 19/05/2006


- ¿La edad me hace sabio?

- La edad le especializa, es decir: su cerebro se especializa con los años. El cerebro no es como el corazón o los riñones, que una vez somos adultos ya no cambian de forma; el cerebro, al contrario, está transformándose a sí mismo continuamente durante toda la vida.

- ¿En qué sentido?

- Cada nuevo dato que introducimos en nuestro cerebro lo modifica: le obliga a reestructurarse. Por ejemplo, al acabar de leer esto, su mente será otra. El cerebro de quien nos lea y el suyo y el mío habrán cambiado.

- Eso nos haría más sabios con la edad.

- Lo que sucede es que cuando eres niño tu cerebro aún tiene poca información almacenada y por eso puede aprender, es decir, reestructurarse, sin tener que manejar gran cantidad de datos. Al hacerte mayor, cada vez almacenas más datos y cuesta más reestructurarlos. Por eso es tan fácil aprender de niño y por eso, a medida que creces, cuesta más.

- ¿La edad no da ninguna ventaja?

- Te vuelve un buen especialista. Con los años, empiezas a seleccionar los contenidos que aprehendes y sientas prioridades: aceptas unos contenidos y rechazas otros. Te vuelves más selectivo y jerárquico con lo que quieres aprender. Y te cuesta más esfuerzo y más repeticiones interiorizar cosas nuevas.

- Perro viejo no aprende trucos nuevos.

- Porque el perro viejo ya es especialista en ser perro y no juega como un cachorro. Madurar es elegir. El cerebro se adapta así a tus nuevas necesidades: ya sabe lo que tú necesitas para prosperar en un entorno y te lo sirve. Hemos demostrado, por ejemplo, que el cerebro de los taxistas de Londres, tras diez años de oficio, tiene más desarrollada el área neuronal donde concebimos los mapas.

- Los periodistas serán siempre inmaduros.

- Bueno, piense que no especializarse también es un buen modo de mantenerse joven.

- ¿Cómo ha descubierto todo eso?

- Estudiando trastornos neurológicos. En cierto modo, todos nosotros somos ciegos.

- ¿No podemos ver?

- En realidad, vemos a través del cerebro, no de los ojos. Sólo podemos ver las imágenes que nos sirve el cerebro, que procesa la información de los ojos para crear modelos aproximativos de la realidad: imágenes mentales. Así que no vemos la realidad, sino el modelo que de ella crea nuestro cerebro.

- Deme ejemplos.

- He estudiado muchos enfermos mentales con trastornos de desplazamiento. Es decir, verían esta silla, porque sus ojos están sanos, y tratarían de cogerla en su imagen mental, pero en la realidad fallan porque su brazo está en otro sitio. Algún accidente ocasionó un cortocircuito que estropeó su capacidad de crear modelos de la realidad. No son ciegos, pero como si lo fueran.

- ¿El cerebro ordena como un jefe?

- El cerebro no da órdenes a las extremidades como se creía. Tampoco procesa la información como un ordenador de código binario dictando: "Ahora actúe-ahora no actúe".

- ¿Qué hace entonces?

- Crea modelos del mundo, auténticas películas de la realidad, que va modificando conforme le llegan nuevos datos. Después nos permite actuar de acuerdo con esos modelos.

- ¿Cómo conforma estos modelos?

- Combinando modelos simples hasta hacerlos más complejos. Por ejemplo, para crear el modelo de sillón, utiliza el de silla.

- Por eso los robots resultan tan torpes.

- No saben crear modelos. Lo que es más fácil para nosotros es lo más difícil para un robot y al revés. Los demás animales también crean sus propios modelos de la realidad, pero adaptados a sus necesidades. Un topo no necesita ver con la misma nitidez que usted, así que sus neuronas se han especializado en oler, porque sus modelos neurológicos de la realidad no requieren color, pero sí olor para adaptarse a sus túneles en el subsuelo.

- Vemos lo que creemos ver.

- Y por eso cambia continuamente nuestra percepción de lo real. Pero con los años nuestro cerebro se hace más rígido: solidifica perspectivas y va limitando su creatividad. A cambio de perder creatividad, te permite sentirte más seguro. Te vuelves conservador. De joven, es más fácil cambiar de opinión.

- O llevarla hasta un extremo radical.

- El joven experimenta con bandazos. El humano más adaptado y maduro no cree con rigidez en nada. Mantiene la mente abierta y flexible y eso le permite la adaptación continua. Es el científico capaz de negar hoy lo que dijo ayer porque cede su propia seguridad y ego por la verdad, por el puro dato. Así puede explicar la realidad y, si es muy sincero consigo mismo, incluso anticiparse.

- ¿Es suficiente negarse para acertar?

- Imprescindible. Todo está conectado en el cerebro porque lo está en la realidad. Nadie puede dirigir nada con eficacia siempre. La realidad se estructura, como en internet, en redes sin centro. Sólo es eficaz la organización que mimetiza esa estructura reticular cerebral de jerarquía cambiante sin centralizar la información ni jerarquizarla.

- Pero alguien tiene que mandar.

- Debe mandar en cada momento el que tiene más información valiosa para responder al reto del entorno. Así lo hace el cerebro, que cambia de neuronas jefe a cada instante. Cuanto más rápido compartes tu nueva información, más rápido recibes otra.

- Valiosa lección.

- Cuando descubres algo, tu primer impulso es guardártelo para que nadie te copie. Ese impulso paraliza tu creatividad. En cambio, si lo compartes en seguida, rápidamente concibes una nueva idea. El científico más generoso siempre tiene nuevas ideas. HENRY MARKRAM, NEUROCIENTÍFICO; DIRECTOR DEL INSTITUTO DE LA MENTE
Las neuronas, me explica Markram, son como personas: si no interactúan son inútiles; su eficacia depende de la red en la que están integradas. Así que no hay personas incompetentes sino organizaciones ineptas. La organización será eficaz en la medida en que quien la dirija en cada momento sea también quien posee más información. La organización que permite la máxima eficacia es una red sin centro que va cambiando de jefe: cada decisión la toma el integrante de la red con más información para cada desafío del entorno. El cerebro no es un mero ordenador que procesa información de forma binaria: no tiene un chip que calcula la realidad, sino que se transforma por entero a sí mismo en cada instante para interpretarla. La organización que logra hacer lo mismo es la más eficaz.
LV-Lacontra

“Nadie sabe más que todos juntos” S.Dutta

S.Dutta: "Nadie sabe más que todos juntos"
LLUÍS AMIGUET - 27/03/2009

Tengo 45 años: la madurez me hace libre. Soy de Bengala. Casado con una catalana, Lourdes Casanova, también profesora en Insead. El poder cada vez es más difuso y repartido, sólo quien sepa sus nuevas reglas prosperará. Hoy ya no manda el cargo sino quien crea valor

i usted tira una rana en un cazo de agua hirviendo sobre el fuego, S el animalito saltará horrorizado y salvará su vida...
...
Pero si usted mete esa misma rana en el cazo aún frío y lo pone a hervir a fuego lento, la rana perecerá escaldada antes de percatarse de que va a morir.http:

Y...
Eso es lo que les está pasando a las empresas regidas por el viejo paradigma de gestión autoritaria, vertical y jerárquica. El fuego tecnológico está calentando su cazo y...

Hombre, esto está mal, pero mejorará. Para los que no sepan saltar a tiempo, ya será demasiado tarde. ¿Y sabe por qué no se enteran de que están a punto de fenecer?
¿. ..?

Porque la mente humana aplica una lógica lineal para anticipar el futuro: si yo le pregunto qué hará dentro de cinco años...

Ahora sería una pregunta incómoda.

... Porque usted proyectará su inmediato pasado en el inmediato presente de forma mecánica y se equivocará, ya que la tecnología cambia nuestro futuro de forma exponencial: da saltos en progresión geométrica, no va pasito a pasito como usted al tratar de adivinar qué pasará.
Puede que tengamos móviles, e-mail y lo que quiera, pero la charla es la misma. Cada vez hay una distancia mayor entre lo que la tecnología es capaz de hacer y la capacidad de las empresas para utilizarla...

Yo ni siquiera sé utilizar todo mi móvil. ... Pero lo más importante es que la tecnología no sólo cambia las formas, también los valores, y quien no sabe adaptarse a los nuevos desaparece.

¿Qué valores traen los tiempos?

El primordial es que, hasta hoy, cargo y pericia técnica raramente coincidían: el jefe no era el que más sabía, sino el que ocupaba el cargo que controlaba esa información.

¿Qué se necesita para llegar a ser jefe? ...


¡Que te nombren!

Exacto, pero eso era antes: hoy la tecnología hace demasiado evidente que el nombramiento no basta. Esa nueva transparencia no permite mantener el modelo vertical de control centralizado de la organización.
Quien está en el secreto aún manda.

Ya no, porque toda la información está ahí, en Google, en la red y en sus miles de posibilidades de obtenerla.

¿Y si quien manda sabe guardar el dato? ¿De verdad cree que puede? Hace unos años, por ejemplo, la mera posibilidad de poder comunicar algo a todos estaba reservada únicamente a los cargos.

Hoy cualquiera que sepa algo puede enviar en un minuto un e-mail a toda la empresa. Es sólo un ejemplo, pero lo importante es que esa transparencia pone de relieve quién crea valor y quién es sólo un cargo.

¿Puede ser más concreto?


Un periódico ya no puede organizarse como una élite de expertos que saben más que nadie y se lo explican al resto por un dólar, porque Wikipedia o Google demuestran que nadie sabe más que todos juntos. Si usted sigue yendo de profeta, se estrellará: sólo puede sobrevivir si integra esa inteligencia colectiva en su oferta informativa.

Ya me está usted enviando al paro.

Sólo le advierto que ustedes, como otras muchas organizaciones, tendrán que repensarse. Y usted mismo como identidad.

No se ponga personal.

Nuestra identidad se está desagregando: usted tenía antes sólo una y la ponía en su currículum. Hoy le puedo dar cientos de ejemplos de cómo la red con cuatro clics demuestra que el de su CV, el de Facebook u otra red y usted son personas distintas: y que todos tenemos varias identidades.
Eso le pasa a cualquiera.

¿Y si usted rastrea lo que dijeron o dicen en sus blogs los presidentes de empresa? Ahí se exponen de verdad y sabemos quiénes son: esa transparencia hará imposible que sea el cargo por el cargo quien se imponga.

No veo temblar el sistema.

Porque usted no se fija: muchos ejecutivos de la banca mundial están demostrando ahora que no tienen ni idea de influir en la opinión pública con las nuevas redes sociales. Y pagan un precio por su ignorancia./

Antes algunos ya se lo han cobrado.


Antes tal vez ni nos hubiéramos enterado de que se repartían el dinero público. La información estaba ahí y se ha difundido. Y la gran banca desconoce esos nuevos valores.
Explíquemelos.

El Cluetrain Manifesto (1999), biblia de Silicon Valley, proclamó el fin de "la gestión de organizaciones basada en el control centralizado porque deriva de y refuerza la burocracia, la obsesión por el poder personal y la desconfianza hacia los demás".

No veo que cambiaran muchas cosas.

En el 2004 en San Francisco, tras el fracaso de las puntocom, nació la Web 2.0 y redactaron el manifiesto del "The burning man festival". Luego le diré quién.

Adelante.
Inclusión radical; nadie queda fuera; regalar; autoconfianza también radical; esfuerzo comunitario con expresión individual y responsabilidad cívica; no dejar rastro y participar siempre en todo y ya.

¿Quién?

Larry Page, Sergey Brin, Jerry Jang, Marc Andressen y Jeff Bezos, fundadores de Yahoo, Google, Netscape y Amazone.

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fuente:/www.lavanguardia.es/free/edicionimpresa/20090327/53668621889.html

Libro

Throwing sheep in the boardroom (lanzando una oveja a la dirección)
Soumitra Dutta, investigador de Insead en redes sociales on line

27/03/2009, http://www.lavanguardia.es/lacontra/lacontra.html

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comentario

Con las redes sociales, el concepto de las relaciones laborales están cambiando.Empresas con estructuras jerarquicas, están pasando a niveles de direccion participativa. Otras empresas dificilmente cambiaran si no hay antes un cambio de mentalidad entre el tipo de propietarios que se basan en "sus decisiones" porque es su empresa.