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sábado, 19 de diciembre de 2009

Cambiar la educación de los maestros

Actitud mental-educación
Familia humana


 1-Redes ver interesante enlace sobre la educación en el mundo de los ciudadanos en :.

2-ver video :

  Redes 49: “Educar para fabricar ciudadanos” se emitió el domingo 13/12/09.


 ¿Hacia dónde ha de evolucionar nuestro sistema educativo para formar a ciudadanos capaces de afrontar los retos de este siglo? Tanto la ciencia como la tradición contemplativa budista tienen mucho que decir al respecto. ¿Por qué no unirlas para que se enriquezcan mutuamente y aporten soluciones? Eso es lo que hicieron el pasado mes en Washington D.C., y allí estuvo Redes para presenciar un excelente debate sobre las necesidades de la educación de nuestros hijos.
 


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3--La arqueología de las emociones básicas y universales: la empatía, es decir, la capacidad para sentir el dolor ajeno, la rabia y el miedo, la felicidad, la sorpresa o el desprecio. Acabo de conversar en Puebla, México, con uno de los primatólogos más ilustrados del planeta, Frans de Waal, el primero en profundizar en la arqueología de las emociones en el resto de los animales; me refiero, concretamente, a los mamíferos no humanos, como los elefantes.


El estudio de las emociones en los humanos estuvo siempre mal visto hasta que, gracias a las nuevas tecnologías de resonancia magnética, pudimos empezar a medirlas: ¿cuánto disminuía el volumen de nuestro hipocampo en el cerebro, y por tanto de la memoria, a raíz de un estrés exagerado? ¿En qué medida afectaba al feto el estrés materno, una vez que se pudo comprobar que la hormona del estrés atravesaba la placenta? Nadie en la Tierra había enseñado a otros cómo gestionar sus emociones. Si las tenías, se debían controlar o ser destruidas. De ninguna manera aprender a gestionarlas.
Hasta ayer se estimaba que –contra todas las apariencias en las distintas especies de mamíferos– el resto de los animales no desarrollaba la empatía necesaria para ponerse en el lugar del otro. El gran mérito de Frans de Waal ha sido demostrar, más allá de cualquier duda, que la mayoría de los mamíferos eran tan capaces de sentir empatía como nosotros mismos; y, desde luego, mucho más que los psicópatas, que no pueden sentir el dolor ajeno. Hay escenas conmovedoras de elefantes adultos intentando salvar a uno mucho más joven de las aguas turbulentas y el lodo asfixiante de un río en el que apacentaban. 
Ahora es innegable que los mamíferos no humanos son también sentimentales y que, por lo tanto, tendremos que dejar de hacerles daño innecesariamente tarde o temprano. Ahora no tenemos más remedio que aceptar que, con la excepción de determinados psicópatas, los homínidos que nos precedieron fueron capaces de situarse en el lugar del otro tanto como los de ahora, de empatizar con los demás si éstos sufrían.
Lo que no sabemos es si siempre fue así ni si hay diferencias acusadas en la expresión de aquellas emociones básicas y universales entre nosotros y los pueblos primitivos. Sería interesantísimo estudiar la arqueología de las emociones en los humanos porque tal vez descubriéramos que algunas de estas emociones no eran sentidas en igual grado o bien que su expresión facial era distinta: ¿cuáles eran los rictus en las caras de los mazahuas cuando se enamoraban? En cuanto al potencial para paliar el dolor ajeno, ¿cuándo surge?
A los lectores que me pregunten por qué tengo ganas de conocer la arqueología de las emociones, les diré enseguida que este conocimiento me ayudaría a alimentar la esperanza de que, si en el pasado cambiaron a mejor, en el futuro no van a cambiar a peor. En este caso, sentiremos más intensamente todas las emociones, sabremos expresarlas con mayor ecuanimidad y, sobre todo, habremos aprendido a gestionarlas.

http://www.eduardpunset.es/2366/general/la-arqueologia-de-las-emociones



viernes, 18 de diciembre de 2009

Ted-Fragmentacion del conocimiento academico. Liz.Coleman




Liz Coleman, Directora del colegio Bennington, comunica un llamado a las armas hacia una reforma radical en la educación superior. Contrario a la tendencia de presionar a los estudiantes a enfocarse cada ves mas en aéreas especializadas dentro de sus estudios, ella propone que la educación sea realmente un cruce de disciplinas -- una educación que dinámicamente combine todas las aéreas de estudios para poder enfrentarse a los gran problemas de nuestra época.

domingo, 6 de diciembre de 2009

1-avances

Un compañero de otro foro me indica estos avances:

1) Mejoras de eficiencia energetica en ingenieria aeronautica (red.30-40% consumo combustible,en vez de polucion, ruido...) reduciendo las turbulencias. Para ello se parte de disenhos de la naturaleza q son muy eficientes en el uso de energia, igual q hacia Gaudi en arquitec., como la aerodinamica (o hidrodinamica mas bien) de la anguila q es capaz de recorrer 6.000 kms. para hacer la puesta (desde el Norte de Europa hasta el mar de los Sargazos cerca del Caribe). Partiendo de varios disenhos (superficies de alas o partes moviles q contrarestan turbulencias)
Como mejorar los diseños aeronauticos (p.ej. reduccion de turbulencias o vortices) usando algoritmos geneticos que parten de disenhos o movimientos de animales ya existentes esta en esta pagina (esq. inferior derecha 'downloads: Bio inspired optmization, 68 MBs, 15 min. con imagenes espectaculares). El autor q trabaja en una univ. suiza es Petros Koumoutsakos (griego por si no esta claro ...) Ing. Naval y Aeronautico

2- En Common Park (el mas conocido de Boston) estan haciendo pruebas con farolas LED, tienen como 5 o 6 tipos marcados con carteles por todo el parque. La gente peude votar por sms o internet el tipo de LED q les guste mas... es una manera de democratizar las decisiones.

3- En medicina por ejemplo se sabe ahora q las bacterias llegadas a un cierto punto dejan de actuar en solitario y empiezan a coordinarse para defenderse en grupo quimica y biologicamente contra el sistema inmune del organismo q intentan colonizar.


 En vez de intentar matarlas con antibioticos (q poco a poco pierden su eficacia y ademas afectan a otras bacterias beneficiosas) lo q estan intentando es cortar la comunicacion entre ellas (dejarlas 'sin cobertura' :) ) para q asi no se organicen y el organismo invadido pueda defenderse solo sin problemas. 3) Parece q las celulas cancerosas por ej. tienen una estructura inmadura, son como 'Peter Pans con complejo de Jack el Destripador' en vez de acabar con ellas de forma agresiva estan intentando (Broad Institute) convertirlas en 'adultos responsables' de forma q hagan la funcion para la q estaban disenhadas inicialmente (sea ser parte de la epidermis, del tejido intestinal, leucocitos...)



Otra linea de invest. consiste en encontrar aplicaciones inesperadas (p.ej. de nuevo en la leucemia infantil usando un producto pensado inicialmente para infecciones oculares) en medicamentos ya existentes y ya aprobados para su uso en humanos


'like Peter at home' (Broad Inst. invest.genetica uno de los que decodificaron el genoma, Fac.Arquitectura, Ing. Mecanica, Centro para invest.. Cerebro y Aprendizaje, Sloan School de Management...)

4- El Pais Negocios del domingo sobre una empresa espanhola q buscaba esas nuevas aplicaciones de principios farmaceuticos ya conocidos haciendo un screening de miles de principios en muestras de sangre de pacientes afectados de una patologia especifica,http://www.elpais.com/articulo/carreras/capital/humano/cura/cancer/existe/elpepueconeg/20091129elpnegser_5/Tes

miércoles, 2 de diciembre de 2009

El desafiante proceso de aceptación de ideas innovadoras


 “La ventaja de la multinacional es exactamente el acceso que tiene al conocimiento esparcido por el mundo”, observa Felipe Monteiro, profesor de Gestión de Wharton, cuya reciente investigación analiza cómo, y por qué, el nuevo conocimiento se extiende dentro de la empresa. “Lo que es igualmente interesante es la laguna entre el potencial de ese acceso y la utilización de ese conocimiento global”.

En el centro de la cuestión se encuentra la forma mediante la cual la multinacional consigue llenar esa laguna. Buena parte de ese esfuerzo gira en torno a factores cognitivos y de comportamiento. “Si analizáramos con detenimiento los patrones de los flujos de conocimiento, veríamos que no todas las partes de la empresa participan en ellos, y no todas las ideas se ponen en práctica”, dice Monteiro. En otras palabras, el éxito de una empresa depende, en última instancia, menos de la disponibilidad de ideas innovadoras y más de los seres humanos necesarios para extenderlas.


Siguiendo los pasos de las superestrellas corporativas
El primer análisis de Monteiro sobre la complejidad de los flujos del conocimiento corporativo apareció en un estudio publicado por el periódico Organization Science, en 2008, titulado “Flujos de conocimiento en el ámbito de las empresas multinacionales: razones del aislamiento de la filial y las implicaciones para su rendimiento” (PDF) "Knowledge Flows within Multinational Corporations: Explaining Subsidiary Isolation and Its Performance Implications" (PDF).]. El estudio, escrito junto con Niklas Arvidsson, del Centro de Banca y Finanzas de Suecia, y Julian Birkinshaw, de London Business School, analiza cómo, cuándo y si es que las filiales de una multinacional comparten ventas y conocimientos de marketing entre ellas. Según los cuestionarios enviados a las 171 filiales de seis empresas de tamaño mundial de Suecia, entre ellas Ericsson y Volvo, sobre cómo las filiales interaccionan con otras partes de la empresa, además de entrevistas posteriores con el personal de las filiales y de la matriz, los investigadores constaron la existencia de un flujo bastante desigual de conocimiento.
De acuerdo con los investigadores, la disposición de una filial o su capacidad de compartir know-how están influenciadas por la percepción de sus pares —objetiva o no— sobre cuáles de ellas serían superestrellas corporativas y cuáles no. El estudio constató que las filiales que eran percibidas por otras como buenas en rendimiento eran, como se esperaba, buscadas con más frecuencia como fuentes de ayuda. Además de eso, las filiales que se veían a sí mismas como superambiciosas también eran las que más se disponían a buscar consejo. Las filiales que se veían como débiles, por su parte, evitaban buscar ayuda, aunque fueran, supuestamente, las que más la necesitaban.
“Constatamos que las filiales con menor eficacia de grupo tienden a distraerse por pensamientos relativos a carencias y fallos que consumen recursos cognitivos limitados necesarios para el procesamiento eficaz de las demandas que se presentan”, observaron los autores en el estudio. Empresas con más confianza en sí mismas y eficientes consiguen identificar mejor los problemas y saben cómo buscar soluciones.
Detrás de los resultados de la investigación existe un fenómeno que, según Monteiro, pasa desapercibido por muchos ejecutivos y por sus equipos de gestión: las filiales aisladas. Desde su oficina en la matriz, seguramente una posición privilegiada, los ejecutivos tal vez perciban una cierta actividad frenética en torno al reparto del conocimiento cuando, en realidad, algunas filiales trabajan aisladas y no están en condiciones de beneficiarse de la abundancia de recursos intelectuales que otras partes de la empresa ofrecen, según muestra la investigación. De las 171 filiales investigadas, un 22% obtuvieron información sobre nuevas ideas acerca de productos o prácticas procedentes de sus matrices menos de una vez al año, mientras que un 42% enviaron nuevas ideas sobre productos y prácticas a sus matrices o a otras filiales menos de una vez al año. Más del 10% no hicieron ni una cosa, ni otra.
La gran idea
Los descubrimientos del estudio hicieron que Monteiro reexaminara el flujo de nuevas ideas en las multinacionales. Esta vez, sin embargo, desde un ángulo ligeramente diferente: ¿por qué las empresas aceptan determinadas ideas y abandonan otras desde el primer momento que entran en contacto con ellas? Para responder a esa cuestión, Monteiro se concentró en los esfuerzos organizados de adquisición “de conocimiento externo”. Ese tipo de adquisición es predominante en empresas como Procter & Gamble. Después de introducir un programa denominado Connect+Develop, en 2000, la multinacional de bienes de consumo vio que no todas sus ideas innovadoras pueden, y deben, ser generadas internamente. El equipo de C+D recurre a la tecnología y a una serie de redes locales para llevar nuevas ideas a las matrices, ayudando así a la empresa a alcanzar su objetivo de adquirir un 50% de la innovación futura externamente por medio de la adquisición, o asociación con empresas menores y más ágiles.
Otras compañías siguieron ese mismo ejemplo, reclutando equipos de “ojeadores” de ideas que recorren el mundo tratando de identificar y adquirir ideas punteras fuera de la empresa. En un trabajo de investigación para el Centro Mack de Innovación Tecnológica de Wharton titulado “Buscando lejos lo que está cerca: Explicando la rigidez en la iniciación del proceso de adquisición del conocimiento externo”, Monteiro analizó las dificultades de aceptación de una idea externa dentro de la empresa —o por qué la “rigidez” de tales ideas— desde la perspectiva de los llamados “ojeadores”. Pero a diferencia de la investigación anterior llevada a cabo por otros profesores, que se centraron en las nuevas ideas que las empresas intentan implantar, Monteiro evaluó también las ideas externas que jamás se pusieron en práctica.
Después de analizar un banco de datos con más de 100 entradas referentes a la adquisición de conocimiento externo (es decir, evaluaciones de tecnologías externas) de un gran proveedor europeo de servicios de telecomunicaciones, Monteiro identificó dos grupos distintos de ideas: 
-las que fueron aceptadas cuando fueron introducidas por la empresa y
- las que fueron ignoradas
. Según constató, la aceptación o el desprecio de una idea no dependen necesariamente de su fuerza o de su flaqueza, sino de las personas y de las empresas que las absorben.


Seguridad en los números
Un obstáculo crítico para la aceptación inicial de una idea por parte de los gerentes de una unidad de negocios se debe al llamado “conocimiento disonante”, que desafía la lógica dominante en la unidad receptora. “Estudiar la disonancia del conocimiento consiste en intentar separar el aspecto técnico: ¿lo ha entendido?, de un aspecto de carácter más cognitivo: ¿está de acuerdo?”, dice Monteiro. “Es más probable que alguien decida actuar con base a las oportunidades que confirman lo que la persona está haciendo que con base a las oportunidades que desafíen lo que ella hace”.
Para ilustrar ese punto, el autor cita el ejemplo hipotético de una multinacional de telecomunicaciones que analiza dos tipos de servicios de voz sobre protocolo de Internet (VOIP). Usando tecnología bastante similar, Skype y Vonage ofrecen un servicio que los gerentes del área de telecomunicaciones pueden fácilmente comprender. Pero ambos servicios funcionan de manera diferente. Skype usa una aplicación que el cliente descarga en su ordenador y un modelo nuevo de negocio que permite conexiones básicas gratuitas. Vonage, por su parte, requiere un módem o un router y tiene un modelo de ingresos basado en pagos mensuales por el consumidor. Si tuvieran que escoger entre los dos servicios, los gerentes de la unidad de negocios se inclinarían por el modelo de Vonage, porque se parece más al servicio tradicional de telefonía cuando se compara con el modelo de Skype.
De igual modo, Monteiro dice que las ideas que han tenido éxito en otras empresas o mercados tienden a ser igualmente aceptadas en otras empresas que aquellas sin ningún historial de éxito. Él añade que eso no es necesariamente malo, a corto plazo, por lo menos. A fin de cuentas, una cierta dosis de aversión al riesgo puede tanto ayudar como perjudicar a una empresa. Pero a causa de la resistencia en el inicio del proceso —cuando el tiempo es el único elemento que se pierde— los descubrimientos de Monteiro indican que la inercia institucional entra en acción mucho más pronto de lo que se creía anteriormente. “No se trata de una historia de fracaso”, añade. “Lo que estoy demostrando es que es fácil para una empresa importar cosas que confirmen aquello que ella ya sabe”. Pero, a largo plazo, una empresa que tenga dificultades en absorber nuevas ideas disonantes corre el riesgo de desarrollar una “rigidez crítica”, dice el autor.
“Esos descubrimientos [...] apuntan hacia una paradoja intrigante”, dice Monteiro. “Aún cuando las unidades de explotación se hallan a miles de kilómetros de la matriz y del acceso al conocimiento diversificado, los procesos de selección interna [...] suelen ser tan rígidos que la organización acaba actuando, sobre todo, con base a oportunidades validadas por el mercado acompañadas de su lógica dominante”.
Lo importante es encontrar el punto de equilibrio. “La paradoja es que aquello que es bueno a corto plazo, lo que va a reforzar su modelo de negocio, tal vez no sea bueno a largo plazo si el negocio estuviera pasando por cambios significativos”, advierte Monteiro.


Administrando redes de conocimientos
Aunque tengan en mente intereses de corto o de largo plazo, los ejecutivos de multinacionales, y sus equipos, pueden gestionar de forma proactiva su proceso de acumulación de conocimiento. “Es importante saber posicionar internamente las nuevas ideas”, dice Monteiro. Los descubrimientos de su investigación muestran que el esfuerzo de un “ojeador” en busca de una nueva idea interna parece tener menos importancia que el grado de éxito con que él vende su idea a la unidad de negocio. “Los esfuerzos del ojeo al examinar la empresa en busca de necesidades y limitaciones, convierte la tecnología externa en la jerga interna de la multinacional, y hace convergir la oportunidad externa en dirección a áreas específicas. Todo eso aumenta las posibilidades de una infraestructura de éxito”, observa Monteiro.
Igualmente importante es el hecho de que los equipos de gestión pueden ayudar a garantizar que algunas partes de la empresa no se queden aisladas de los procesos de reparto de conocimiento. En el estudio sobre filiales aisladas, Monteiro y los demás autores recomiendan que se creen redes personales entre los gerentes de las filiales para mejorar el contacto y la colaboración. La red podría contar con la participación de un gerente expatriado bien relacionado que sería el encargado de ayudar a una filial extranjera con un rendimiento débil con el objetivo de explorar recursos en otras partes de la empresa. Las multinacionales necesitan considerar también la cuestión de los idiomas extranjeros tomando medidas compatibles, ya que tales barreras podrían, por ejemplo, impedir al gerente de una filial establecer contacto con compañeros locales y de la matriz. Finalmente, la transparencia es fundamental, tanto para quien está dentro como para quien está fuera. Compartir regularmente informaciones sobre el rendimiento ayuda a lidiar con el hecho de que la percepción de las filiales tiende a variar mucho cuando se trata de saber qué empresas tienen éxito y qué procesos valen la pena.
Pero, el paso más importante, dice Monteiro, consiste en reconocer que el mercado de la información no es perfecto. “A veces, vemos el conocimiento compartido sin percibir que algunos comparten mucho, mientras que otros, no. No se puede decir con convicción que la multitud de dentro hace todo y la de fuera no hace nada”.


Publicado el: 02/12/2009



ttp://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1812&language=spanish

martes, 1 de diciembre de 2009

La vergüenza nacional: El "I+D"

Cuando me gradué en ciencias, este país contaba con los administrativos mejor formados de Europa. Licenciados en Derecho, Historia o Filosofía que luchaban por su futuro en la cruel crisis de los años 90. Han pasado ya 20 años y aún estamos replanteándonos algunas de las mismas preguntas. Dejemos claro algunos puntos y sugiramos algunos consejos fruto de mi humilde experiencia profesional en el extranjero:
1. Invertir en I+D no es tirar el dinero. Hoy es el 1,35% del PIB frente al 3% de EEUU.
2. No se debe invertir "puntualmente" en I+D, pese a que algún político así lo crea. (Sorprende que, en demasiadas ocasiones, exceptuando a la actual Ministra de Ciencia y Tecnología, los que deciden los fondos públicos destinados a ciencia "no hayan pisado" un laboratorio).
3. Se requiere una inversión continuada y creciente para que la acumulación de conocimiento conduzca a sus frutos (patentes, desarrollos y equipos humanos estables)
4. No tiene demasiado sentido invertir en "investigación y desarrollo" si se descuida "la cantera". Esta es, la educación primaria, la secundaria y la universitaria. "Importar cabezas preparadas" es caro (como sucede en el fútbol).
5. Cuando se invierte en I+D, se debe hacer con visión de futuro. No sólo se debe invertir en las personas ( estudiantes, investigadores y profesores), sino en deducciones fiscales a las empresas innovadoras y en la creación de grandes y/o numerosas infraestructuras científicas. Sin ellas, todo queda en maravillosas intenciones y palabrería... por los siglos de los siglos.
6. No esperen una rentabilidad inmediata. Sepan esperar, señores políticos, como mínimo 10 años para ver resultados consistentes y sólidos.
7. El I+D no sólo es una cuestión económica, es una cuestión de supervivencia industrial y tecnológica. (En este país ser científico es aún "un lastimoso peregrinaje por dinero" para investigar, o por una esperada oportunidad, tras haber estudiado muchos años con verdadera pasión).
8. La investigación básica sin la investigación aplicada no genera valor. Cuiden que el flujo de conocimiento no se estanque en las paredes de un laboratorio, o "se esconda" entre las páginas de una meritoria revista científica.
9. Cuiden y mimen el talento tenga la edad que tenga. Cuiden especialmente a los adolescentes superdotados. Hay verdaderos genios de 15, 16 o 18 años que bien gestionados pueden dar mucho y bien que hablar. De lo contrario sólo 1 de cada 100 llegará a su potencial real y ello fuera de nuestras fronteras. Los 99 restantes pueden ser jóvenes problemáticos y futuros ciudadanos infelices.
10. Creen centros especializados de enseñanza e investigación. Promocionen a los mejores docentes e investigadores. Den más medios, especialmente si hay resultados.
El tan citado cambio de modelo económico parte, sin lugar a dudas, de la creación de valor a partir del pensamiento y de la innovación. De lo contrario, muchos en este país continuarán, sin otra opción, sirviendo cervezas en terrazas de verano, vendiendo espléndidos "pollos a l´ast" y "pisitos" de playa a turistas en la próxima burbuja inmobiliaria... y junto a ello, poco más que unas muy notables, aunque escasas, excepciones científicas.

Los datos son los datos. Ellos hablan por si solos, mucho mejor que nuestros "bienintencionados" políticos. Si se dignan a dirigirse al link adjunto del "Instituto de Estudios Económicos" podrán comparar el índice de la innovación en nuestro país con respecto a otros 17 países de la OCDE. De ahí el título del presente artículo: "La vergüenza nacional".

Invertir en deporte es loable, tener los mejores clubes de fútbol es un honor... pero desperdiciar a nuestras "mejores cabezas" (por ejemplo en las muy dignas ocupaciones de los visitadores médicos o de los bibliotecarios) es todo un despropósito. El papel de la investigación estatal está en las fronteras del conocimiento (la llamada "investigación básica"), que al final, acaba impulsando la economía y la creación de múltiples puestos de trabajo de calidad. Los equipos humanos interdisciplinares son clave para poner en valor el conocimiento. En algún momento de la cadena de la investigación hacia el desarrollo y la innovación, un investigador debe colaborar junto a un especialista en márketing para contribuir a la mejora de la calidad de vida de la ciudadanía.

Señores políticos si quieren construir unos " sólidos cimientos" en "la casa de la ciencia" incentiven y cuenten con el sector privado. Sin él, el camino hacia la innovación es demasiado largo y costoso. Malasia compra tecnología por todo el mundo y la distribuye entre sus empresas en lugar de invertir en "Planes E". No crean que dependemos sólo de una buena ley. Dependemos de una forma de hacer país. Hay sectores de la economía que marcan el camino a seguir. En medicina regenerativa, energías renovables, o ingeniería civil este país, España, es una excelente referencia mundial.

La sociedad española ya es madura para comprender la inversión (que no gasto) en I+D+i (investigación, desarrollo e innovación).

Pasar de una idea a un proyecto y de éste, a un producto o servicio, es un camino de años que implica a muchos especialistas. Pero como siempre... todo empieza en la formación en una escuela, un instituto o una universidad.
Josep Martí Font
Profesor IES y MBA







viernes, 20 de noviembre de 2009

No a la pornografia infantil


Un niño siempre puede enseñar tres cosas a un adulto: a ponerse contento sin motivo, a estar siempre ocupado con algo y a saber exigir con todas sus fuerzas aquéllo que desea.

Paulo Coelho

 Hoy coincidiendo con el día internacional del niño, se inicia en internet una blogocampaña con el objetivo de decir BASTA YA! a este problema social tan aberrante. El objetivo de esta campaña es conseguir, que hoy día 20 de noviembre desde internet el mayor número de blogueros posibles incluya una entrada en su blog denunciando esta lacra social.



Relacionado con : La protección de datos



sábado, 10 de octubre de 2009

El cerebro humano podrá ser replicado en 10 años


De acuerdo al profesor Henry Markram del Brain Mind Institute en Suiza, en 10 años podremos disponer de un modelo que replique las funciones del cerebro humano. De convertirse en realidad, este podría ser uno de los mayores logros de la humanidad de este siglo XXI.

Según Markram, la aparente complejidad de la mente humana no es la mayor barrera para desarrollar una réplica del cerebro, una "máquina" extremamente compleja porque está formada por trillones de sinapsis, billones de neuronas, millones de proteinas y millares de genes. Aún así, se encuentran en un número finito, y la tecnología actual ya es lo suficientemente sofisticada como para hacer ingeniería inversa del cerebro de una forma relativamente rápida. Un ejemplo de las capacidades que ya hemos logrado desarrollar son los robots que disponemos hoy en día, que son capaces de hacer tareas miles de veces más rápido que algunos científicos y técnicos preparados para hacerlas.


Otro obstáculo en el camino para desarrollar un modelo del cerebro humano es que 100 años de descubrimientos relacionados con el mismo han derivado en millones de fragmentos de datos y conocimiento que hasta ahora no se han juntado y explotado completamente. Al respecto, Makram comenta que "actualmente nadie sabe cómo funciona realmente el cerebro. Un modelo serviría para juntar todas las investigaciones realizadas hasta la fecha y permtir probar cualquier teoría que tengamos sobre el cerebro. El mayor desafío es comporender cómo los patrones electricos, magnéticos y químicos en el cerebro se convierten en nuestra percepción de la realidad. Pensamos que vemos con los ojos, pero de hecho, lo que 'vemos' se genera mediante una proyección de nuestro cerebro".


Para Makram, la parte más excitante de esta investigación es juntar los cientos de miles de pequeños fragmentos de datos que su laboratorio ha recogido los últimos 15 años, y ver cómo sería un microcircuito que emulara el cerebro. "Cuando lo conectamos por primera vez, ya empezó a mostrar algunas propiedades emergentes interesantes. Pero esto es solo el comienzo, porque ahora sabemos que es posible construirlo. Según progresamos en el desarrollo, aprendemos acerca de los diseños secretos de nuestros cerebros, que eran inimaginables tiempo atrás. De hecho, el cerebro utiliza una serie de reglas muy simples para resolver problemas realmente complejos, y extraer esas reglas es un proceso muy excitante. Por ejemplo, nos ha sorprendido encontrar diseños muy simples que permiten a billones de neuronas conectarse unas con otras. Creo que comprenderemos cómo está diseñado y trabaja el cerebro antes de que hayamos acabado de construirlo por completo".


Las oportunidades para la investigación en neurociencia son tremendas. "Un modelo del cerebro podría funcionar en un supercomputador, y realizar un servicio educacional y de diagnosis para la sociedad. Resulta esencial construir modelos para tratar enfermedades que afectan al cerebro y que afectan a miles de millones de personas. En este momento no se conoce qué es lo que falla en el procesamiento del cerebro cuando ocurren estas enfermedades. También resulta importante desarrollar un modelo de este tipo si queremos evitar los millones de ensayos clínicos sobre animales que se realizan todos los años para las investigaciones relacionadas con el cerebro".



extraido del blog



 




martes, 15 de septiembre de 2009

Informacion vs carencia de conocimineto Sr.Ruiz de querol

En una entrevista en La Contra de La Vanguardia, Jaume Pagés propone un problema que ilustra, muy bien para mi particular gusto, lo poca utilidad de intercambiar información cuando hay carencias de conocimiento.
El enunciado del problema, un clásico publicado hacia 1969, es el siguiente (*):
“Dos matemáticos, Mr. S y Mrs. P, quieren averiguar dos números enteros positivos menores que 100 de los que S sabe la suma y P el producto. Mrs. P le dice a Mr. S: “Yo no los puedo saber”; Mr. S responde: “Ya sé que no los puedes saber”; Mrs. P contesta entonces: “¡Ah!, pues ahora ya los sé”, tras lo que Mr. S concluye: “Pues ahora yo también”.

La clave de la cuestión es que los dos matemáticos intercambian en su diálogo mucha más información de la que parece; pero es una información que sólo sirve a los que, como ellos, tienen un mínimo conocimiento de Matemáticas.
La primera clave está en la afirmación de Mr. S (”Ya sé que no los puedes saber“). El único modo en que Mrs. P podría averiguar de entrada los dos números (X e Y tales que P=X*Y) sería si ambos fueran primos. La información que Mr. S le transmite es que en ninguna de las combinaciones que satisfacen S=X+Y son X e Y primos.
Con esta información, y conociendo la conjetura de Golblach (que afirma que todo número par puede descomponerse en la suma de dos números primos), Mrs. P deduce:
• Que S es un número impar.
• Que no existe ningún número primo Z tal que S=Z+2 (porque 2 es también un número primo).
Lo cual le sirve para deducir la lista de posibles S: (S = 11, 17, 23, 27, 29, 35, 37, …).
A partir de ahí, el modo más corto de hacer verosímil el diálogo es anticipar la información de la que dispone cada interlocutor. Como Mrs. P sabe que el producto de X e Y es igual a 52, deduce que sólo hay dos posibilidades válidas (X=2, Y=26, S= 28; X=4, Y=13, S=17). Sólo la primera es compatible con las deducciones anteriores, por lo que está en condiciones de anunciar a S que ya tiene la solución.
Mr. S, que conoce que la suma de X e Y es igual a 17, hace una lista de posibilidades:
• X=2, Y=15, P=30
• X=3, Y=14, P=42
• X=4, Y=13, P=52
• X=5, Y=12, P=60
• X=6, Y=11, P=66
• X=7, Y=10, P=70
• X=8, Y=9, P=72
En todas ellas, menos en la tercera, hay más de una descomposición de P que resultaría en una de las S posibles (que ambos interlocutores han podido deducir del mismo modo). (Por ejemplo, P=30 es compatible con (X=2, Y=15, S=17) y con (X=5, Y=6, S=11)). Por tanto, la información de que Mrs. P ha encontrado sólo una solución compatible confirma a Mr. S que X=4, Y=13 y posibilita su anuncio final.
Con un poco más de trabajo, el lector puede verificar que la solución encontrada es la única que permite a Mr. S resolver también el problema. Por ejemplo, para S=11 existen dos posibilidades compatibles (X=3, Y=8, P=24; X=4, Y=7, P=28); si Mr. S encuentra sólo una solución, se descarta que S sea igual a 11. Un razonamiento similar sirve para eliminar también el resto de alternativas.
(*) NOTA: El orden de la conversación se publicó invertido en La Vanguardia, imagino que por error. También, quizá, porque ni los redactores de La Contra ni los editores del diario se han interesado en exceso por conocer la solución del problema. Lo cual sirve también para ejemplificar la diferencia entre información y conocimiento.

jueves, 30 de julio de 2009

Como cambiar el mundo según el creador de google

¿En qué estás pensando en estos días?

Si le preguntas a un economista qué es lo que está impulsando el crecimiento de la economía, dirá que han sido los grandes avances en materias importantes, como la mecanización de la agricultura, la fabricación masiva, cosas de ese tipo. El problema es que nuestra sociedad no está organizada en torno a ello. Las personas no están trabajando en las cosas que podrían tener ese tipo de influencia. Nos olvidamos que realmente importa que no tenemos que transportar nuestra propia agua; no es muy divertido caminar kilómetros y kilómetros para tratar de conseguir agua para luego llevarla de nuevo hacia casa. Y nuestra habilidad para generar agua limpia y accesible está basada en tecnologías básicas. ¿Tenemos energía? ¿Podemos hacer cosas? Mi argumento es que la gente no está pensando de esa manera.

En lugar de ello, es como si fuéramos cautivos del mundo, y lo que pasa, pasa. Pero ése no es el caso en absoluto. Realmente es importante si la gente está trabajando en la generación de energía alternativa, la mejora de los transportes, hacer que Internet funcione mejor y cosas por el estilo. Y pequeños grupos de personas pueden generar un impacto realmente enorme.

¿Cómo podemos incrementar el número de personas que hacen ese trabajo?

Hay algunas barreras. Permítaseme dar un ejemplo: en 2004 hablamos acerca del perfil de riesgo con respecto a la realización de nuevas innovaciones. Dijimos que haríamos algunas cosas que tendrían sólo un 10% de posibilidades de generar mil millones de dólares a largo plazo. Pero no ponemos mucha gente en esas cosas; el 90% trabaja en otras cosas. Entonces no corremos un gran riesgo. Y muchas de nuestras nuevas características vienen de esas inversiones riesgosas.

Incluso cuando empezamos con Google, pensamos "podemos fallar", y casi lo hicimos. La razón por la que empezamos fue que Stanford dijo, "vuelvan y terminen sus doctorados si no tienen éxito". Probablemente esa sola decisión causó la existencia de Google. No estoy seguro de si lo hubiésemos hecho de otra manera.

Teníamos todo ese riesgo interno que acabábamos de inventar. No es que fuéramos a morir de hambre, o quedar desempleados, o no tener una buena vida, o lo que sea, pero uno tiene ese miedo a hacer algo nuevo y fracasar, lo cual es muy natural. Pero, para poder hacer cosas importantes, uno necesita superarlo.

¿Existen mecanismos que la sociedad, el gobierno o las empresas pueden poner en marcha para eso?

Absolutamente. Mira Silicon Valley, que ha sido el primer lugar en el mundo en hacer cosas por el estilo. Hay un montón de dinero disponible y un montón de personas animando a otras a correr riesgos. No sé que habríamos hecho si hubiéramos estado en un ambiente distinto.

Por un lado, estás diciendo que eso es un problema. Por el otro, que se está realizando.

No crea que sea así de blanco o negro. La pregunta es ¿cuántas personas están trabajando en cosas que pueden mover la economía o la calidad de vida de la gente?. Mira, cuarenta mil personas por año mueren en accidentes de tránsito en los Estados Unidos. ¿Quién va a hacer que ése número sea cero, o mucho más pequeño? Tenemos gente trabajando en eso.

¿Qué están haciendo?

Trabajando en autos automatizados. Se puede ver ya esa tecnología funcionando en algunos autos. Infiniti acaba de lanzar un coche que te devuelve a al camino si te sales del carril -lo cual es una gran fuente de accidentes-. Así que estamos salvando vidas, y la tecnología no es tan cara. Pero el número de gente queriendo trabajar en eso es muy, muy, muy reducido.

¿Por qué ocurre eso?

Honestamente, estoy un poco desconcertado. Pero mi propia experiencia dentro de Google me dice que es difícil hacer que la gente trabaje en ese tipo de cosas, por el riesgo personal que sienten que están corriendo. Además, no tienen el entrenamiento adecuado. Si dices que quieres automatizar un vehículo y salvar vidas, las habilidades que necesitas no te las enseña ninguna disciplina en particular. Lo sé; estaba interesado en trabajar en la automatización de los coches cuando era estudiante en 1995.

¿El problema es que la gente le tiene rechazo a los riesgos?

Esa es una parte del problema, pero pienso que puede ser superada con educación, ambientación e infraestructura. Mi experiencia es que cuando la gente intenta hacer cosas ambiciosas, se preocupan por fallar antes de comenzar. Pero emergen todo tipo de cosas interesantes que son de gran valor económico. Además, en esta clase de proyectos, trabajan con la mejor gente y pasan momentos muy interesantes. Realmente no están corriendo riesgos, pero así lo sienten.

Como una compañía pública, Ustedes tienen una obligación con los accionistas. ¿Cómo entra eso en juego cuando empiezan a designar recursos a proyectos especulativos?

En la práctica, eso no es problema. Yo he dicho a toda la empresa, en repetidas ocasiones, "Quiero que la gente trabaje en inteligencia artificial", para que al fin y al cabo cinco personas lo hicieran. ¿Sabes una cosa? Eso no tiene gastos importantes. Hay una razón por la que hablamos de "70/20/10", donde el 70% de nuestros recursos se gastan en nuestro negocio principal y el 10% va a parar a proyectos no relacionados, como la energía o lo que sea (el otro 20% se destina a proyectos adyacentes a la actividad principal). De hecho, es un desafío lograr usar ese 10%. La gente puede pensar que estamos desperdiciando el dinero, o lo que sea. Pero es de allí de donde vienen todas las cosas nuevas.

¿No es esto más fácil de hacer en un lugar como Google que, por ejemplo, en las compañías de Fortune 500?

Muchos dirigentes de grandes organizaciones, pienso, no creen que el cambio sea posible. Pero, si observas la Historia, ves que las cosas cambian, y si su negocio es estático, es muy probable que tengan problemas. Mira la industria automotriz: a los japoneses les costó convencer a la gente de que podían tener un coche fiable. Luego comenzaron a hacer los ciclos de producción más cortos y más cortos. En lugar de hacer un coche en cinco años, lo hacen en uno o dos años. Eso es un gran cambio.

Y después tenemos cosas como la Ley de Moore ("el número de trasistores en un chip se duplica cada dos años"). La gente cree que la Ley de Moore es una descripción de lo que está pasando. Pero en realidad es la Ley de Moore la que impulsa a la gente a hacer lo correcto. Todo el mundo se organizó alrededor de ella, haciendo las cosas mejores y más rápidamente.

Entonces, si hubiera Leyes de Moore aplicables a otras empresas o productos, ¿las personas se organizarían mejor para cumplir con ese objetivo?

Sí, sí. Diferentes cosas se resuelven por diferentes razones. Obviamente, no vas a obtener la Ley de Moore del rendimiento de los automóviles -no sólo estás manejando información-. Con los coches, tiene limitaciones físicas.

¿Tiene usted otros ejemplos donde el liderazgo innovador pueda marcar el rumbo?

Creo que en un montón de áreas. Puedes ser un poco detective y preguntar ¿cuáles son las industrias donde las cosas no han cambiado mucho en cincuenta años? Hemos estado buscando un poco de energía geotérmica. Y empiezas a pensar en ello, y dices: Bueno, un par de kilómetros en este lugar, o en casi cualquier otro lugar del mundo, son bastante calentitos. Hemos estado excavando por mucho tiempo, generalmente por petróleo -que es caro-. Si deseas trabajar con el calor, hay que hacer otro tipo de agujeros. La tecnología para la extracción de calor aún no ha sido desarrollada. Imagino que hay bastantes buenas probabilidades de que sea posible.

La energía termosolar es otra área en la que hemos estado trabajando. Los números son simplemente asombrosos. En el sur de California, o en Nevada, un día con una cantidad promedio de sol puede generar 800 megawatts en una milla cuadrada. Y 800 megawatts es en realidad muchísimo. Una central nuclear ronda los 2.000 megawatts.

La cantidad de tierra necesaria para abastecer de electricidad a todos los Estados Unidos sería de unas 100 millas cuadradas. Me dirás: "¿qué necesito para generar esa energía?" Puedes comprar células solares. El problema es que, al costo actual, necesitarías billones de dólares para generar tanta electricidad. Luego dirás: "bueno, ¿cuánto cuestan los espejos?" Y resulta que puedes comprar espejos y cubrir toda esa área por poco dinero. Por alguna razón, el mundo no está haciendo un buen trabajo en lograr que esas cosas sean posibles. Como sociedad, en el más amplio sentido, no estamos haciendo progresos razonables.

Entonces, ¿piensa Usted que la energía geotérmica y termosolar pueden solucionar nuestros problemas energéticos?

Sí, probablemente cualquiera de ellas pueda generar toda la energía que necesitamos. Pero no hay actualmente una disciplina para lograr esas cosas. Y, además, están el desinterés, el miedo al riesgo y la falta de creatividad. Como que todo eso conspira. También es una asunto de oportunidades, todo el mundo dice que Sam Walton estaba loco por construir grandes tiendas en pequeñas ciudades. Casi todo el mundo que haya tenido la idea de algo revolucionario, o algo salvajemente exitoso por primera vez, es tildado de demente.

¿De quién es la obligación de lograr que este tipo de cambios sucedan? ¿Es de Google, del gobierno, de Stanford, de Kleiner Perkins?

Creo que de todo cualquiera que se preocupe por avanzar en el mundo. Digamos que hay diez mil personas que trabajan en esas cosas. Si hacemos que sean cien mil, probablemente vamos a obtener diez veces más progresos.

Y luego lo comparas con el número de ingenieros de Exxon, Chevron y ConocoPhillips, quienes están tratando de exprimir la última gota de petróleo de algún lugar. Y todo el poder intelectual de la ciencia va a eso. Es totalmente desproporcionado en relación con el resultado que podrían obtener en otras áreas.

¿Qué clase de situación cree que es necesaria para impulsar este tipo de cambios?

Creo que necesitamos una enseñanza de la ingeniería donde se puedan evaluar las alternativas. Por ejemplo, las pilas de combustible son una manera razonable de hacerlo, ¿o no? Para ello, necesitamos una bonita educación en ingeniería, y ciencia en general, que no es lo que ocurre tradicionalmente. Así no es cómo se me formé. Yo me formé como ingeniero en informática. Entonces, yo entiendo cómo construir computadoras, cómo hacer programas. Pero aprendí por mi cuenta un montón de otras cosas. Si miras a la gente que tiene alto impacto en la sociedad, verás que ellos tienen un gran conocimiento general. No tienen realmente una educación particular en sentido estricto.

También se necesitan algunas habilidades de liderazgo. Usted no quiere ser Tesla. Fue uno de los más grandes inventores, pero esa es una triste, triste historia. Él no pudo comercializar nada, apenas pudo financiar su propia investigación. ¡Deberías parecerte más a Edison. Si inventas algo, eso no necesariamente ayuda a alguien. Hay que conseguir meterse en el mundo, hay que producir y ganar dinero haciéndolo para poder financiarlo.

¿Están ustedes conscientemente contratando gente que pueda hacer ese tipo de cosas?

Estas personas no existen realmente. No se puede contratar. Las personas suelen tener carreras donde permanecen en zonas bastante fijas.

Algunos de los inversores de riesgo se ven obligados a ser un poco más generales en la forma en que evalúan las cosas, y eso ha sido bueno. Pero todavía van mal. Mira la inversión de capital de riesgo en energía alternativa. Hay dos cosas que la causaron: el aumento del precio del petróleo y el calentamiento global. Principalmente el precio del petróleo.

Pero, piensa en ello. La mayoría del dinero va a las empresas que producen electricidad -y el precio de la electricidad se basa en el precio del carbón, que no ha cambiado-. Así que la pregunta es: ¿por qué no hicimos toda esta inversión hace diez años? Ese fue un gran error. Es más fácil si el petróleo es más caro, pero no es especialmente una buena razón para no haberlo hecho mucho antes.

¿Es usted más o menos optimista acerca del futuro de lo que era hace tres años?

Soy enormemente más optimista, porque ahora tenemos una conceptualización de los problemas que dan un cierto grado de sentido a un buen número de personas. Mira las cosas de las que nos preocupamos -la pobreza, el calentamiento global, las muertes por accidentes-. Y mira las cosas que hacen al nivel mínimo de felicidad de la gente -seguridad y oportunidad para sus hijos, además de cosas básicas como la salud y la vivienda-. Creo que nuestra capacidad para lograr estas cosas a gran escala, para muchas personas en el mundo, está mejorando.
Sergey Brin,
http://elnegociopropio.blogspot.com/2008/05/como-cambiar-el-mundo-segn-creador-de.html

viernes, 10 de julio de 2009

II-Oro nanotecnologias

Científicos españoles investigan la aplicación de nanopartículas de oro para detectar y curar tumores
Científicos del Instituto de Ciencias Fotónicas (ICFO) de la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), liderados por el investigador francés Romain Quidant, estudian la aplicación de nanopartículas de oro para detectar y curar tumores, así como el desarrollo de un pequeño chip que permitiría descubrir marcadores cancerígenos mediante una sola gota de sangre del paciente.
Las nanopartículas de oro, de un diámetro 10.000 veces inferior al grueso de un cabello, se inyectarían en el torrente sanguíneo del enfermo y, gracias a sus propiedades, se convertirían en fuentes de luz y calor dentro del cuerpo después de iluminarlas con un rayo láser.
La idea básica es que, si los investigadores son capaces de hacer que las nanopartículas se fijen selectivamente en las células afectadas de cáncer, podrían posteriormente calentarlas hasta destruir el tumor maligno.
Este método presentaría dos ventajas respecto a los existentes en la actualidad para tratar el cáncer, la radioterapia y la quimioterapia, ya que, a diferencia de ellos, solo destruiría las células malignas y no los tejidos sanos.
Quidant, que explicó en rueda de prensa que el método es "atractivo" pero todavía se encuentra en fase inicial de investigación, mostró los resultados obtenidos por científicos estadounidenses, que consiguieron destruir el tumor de un ratón tras 21 días de tratamiento láser sobre las nanopartículas de oro que habían sido introducidas previamente.
El joven investigador del ICFO señaló que todavía no se sabe si la terapia será efectiva en los hospitales, aunque mantienen conversaciones con oncólogos para explorar sus posibilidades, y fijó los dos principales problemas pendientes de la investigación en conseguir que las partículas de oro se fijen únicamente en las células cancerígenas, por un lado, y averiguar cómo se podrían eliminar las nanopartículas del cuerpo una vez utilizadas, por otro.
OTRAS APLICACIONES
El equipo de Quidant trabaja paralelamente en el desarrollo de un pequeño chip para detectar marcadores cancerígenos solo con una gota de sangre del paciente, y que podría estar listo a partir del próximo año, ya que se encuentra en una fase avanzada y únicamente falta integrar todos los sensores en un mismo producto final.
El chip permitiría hacer análisis "sin laboratorios", y sería especialmente útil en el caso de países en vías de desarrollo que no disponen de infraestructuras médicas avanzadas por ser "barato" y "transportable".
Este mecanismo detectaría los multiplicadores de células que se esconden detrás de cualquier tipo de cáncer, y si bien no sería capaz de indicar en qué zona del cuerpo humano se desarrollo el tumor, si sería una prueba adecuada para saber "si hay que ir a buscar más lejos".
La aplicación de las nanopartículas de oro, capaces de enviar señales luminosas desde dentro del cuerpo humano y mostrar alteraciones en caso de fijarse en su superficie moléculas específicas, también sería útil para detectar casos de dopaje en los deportistas, como el uso de esteroides.

Entrevista al físico Romain Quidant, ganador del Premio Europeo Fresnel Prize 2009


“Las nanopartículas de oro iluminadas con luz pueden ayudar a luchar contra el cáncer”
Las nanopartículas de oro son muy buenas dispersando y absorbiendo luz. El propósito de los investigadores era aprovechar esa cualidad en una célula viva para así poder detectar más fácilmente el cáncer. Hasta ahora, los resultados son muy prometedores.

¿Qué le motivó a venir a España a investigar?
Cuando terminé mi tesis doctoral en la Universidad de Borgoña (Francia) recibí varias ofertas de importantes centros de investigación europeos. Me decidí por el ICFO (instituto adscrito a la Universidad Politécnica de Cataluña) porque era un centro nuevo que me ofrecía la oportunidad y los medios para desarrollar mi propia línea de investigación. Me atrajo mucho la idea de que todo había que hacerlo desde el principio, y por la visión vanguardista de la investigación. Aquí se valora mucho a los jóvenes con ideas nuevas y se da la oportunidad de desarrollar sus proyectos.
¿Qué le ha supuesto la obtención del Premio Fresnel?
Con este premio la comunidad científica internacional reconoce el trabajo de los últimos tres años de todo el Grupo de Nano-Óptica Plasmónica, dentro del ICFO, y nos motiva a seguir hacia delante. El equipo lo formamos 12 personas y nuestra investigación se centra, sobre todo, en las nanopartículas de oro y sus propiedades, tanto ópticas como térmicas, cuando se iluminan con una luz apropiada, como un láser, por ejemplo. El premio reconoce el potencial de estas nanopartículas para el diagnóstico y el tratamiento de enfermedades como el cáncer.
¿Se pueden destruir tumores con nanopartículas?
Las nanopartículas de oro iluminadas con luz pueden ayudar a luchar contra el cáncer, utilizándolas como nanofuentes de calor y de luz. Si proveen calor se pueden emplear en la terapia contra el cáncer, al introducirlas de forma selectiva sólo en las células tumorales enfermas, y no en las sanas. Posteriormente se aplicaría un láser desde fuera para calentar esas nanopartículas, hasta destruir el tumor. La revolución de este método es que, a diferencia de la radioterapia o la quimioterapia, no afecta a los tejidos sanos que rodean el tumor del paciente.
En este proyecto ya hemos diseñado fuentes de calor eficientes, y hemos entendido la física que hay detrás. Ahora estamos trabajando con los oncólogos en la difícil tarea de introducir las nanopartículas dentro de las células y minimizar los posibles niveles de toxicidad. En principio, el oro es biocompatible y se evacua fácilmente por los fluidos corporales, pero tenemos que asegurarnos totalmente de que la química implicada en el proceso no afecte a las células. De momento estamos en la fase de investigación en el laboratorio, pero tras los estudios in vitro, la idea es proporcionar nuevas herramientas para que los médicos y los biólogos puedan ir más allá de lo que consiguen ahora.
¿Y cómo se utilizan las nanopartículas de oro como nanofuentes de luz?
Las nanopartículas se pueden diseñar para ser sensibles e “iluminarse” ante la presencia de concentraciones muy bajas de determinadas moléculas. Por ejemplo, ya hemos desarrollado un nanosensor capaz de detectar sustancias dopantes, como los esteroides que utilizan algunos deportistas, y con un sensibilidad superior a la que proporcionan otras técnicas. Lo que estamos haciendo ahora es extender esa metodología a los marcadores del cáncer. La idea es detectar concentraciones muy reducidas de determinadas moléculas o marcadores en una muestra de sangre de un paciente. Esto permitiría detectar un cáncer en un nivel de desarrollo muy temprano, lo que también facilitaría su curación.
¿Ésta es una de las líneas de investigación para el futuro?
Estamos trabajando en un chip que integre multitud de nanoestructuras metálicas para que pueda actuar como un “nano-laboratorio” que realizara muchos análisis en paralelo a partir de una gota de sangre. Las dos ventajas principales de este dispositivo son su pequeño tamaño (que facilitaría su uso -por ejemplo- en países en desarrollo donde no hay laboratorios), y su gran sensibilidad, que permitiría detectar enfermedades por debajo del nivel de las técnicas actuales, lo que daría a los médicos más seguridad en su diagnóstico y tratamiento.
En la próxima década dispondremos de este chip, que además de las aplicaciones médicas también se podrá utilizar para otros usos, como el control agroalimentario o la detección de drogas o sustancias industriales peligrosas. De momento ya hemos desarrollado nanoantenas que concentran la luz en puntos muy pequeños para analizar moléculas, además de otras estructuras, como nanopinzas ópticas para atrapar bacterias.
Detrás de estas investigaciones se encuentran los plasmones. De hecho el premio reconoce “su contribución revolucionaria y pionera al concepto de la manipulación óptica con plasmones”.
¿Qué son exactamente?

Básicamente es un fenómeno físico, una respuesta óptica de las nanopartículas metálicas cuando se les envía una determinada luz. Para un tipo de luz bien definido la nanopartícula va a tener una “resonancia óptica” que, por una parte, genera un campo de luz muy intenso y concentrado en su superficie, y por otra, produce el calentamiento de la partícula. El plasmón es ese efecto de resonancia que caracteriza la interacción de la luz con estas nanopartículas, produciendo tanto el campo intenso y localizado como el calentamiento.
¿El Grupo de Nano-Óptica Plasmónica colabora con alguna institución para desarrollar su trabajo?
Los proyectos por los que nos han dado el premio Fresnel han sido posibles gracias al apoyo de la Fundación Cellex Barcelona. También colaboramos con algunas empresas (de cosmética, por ejemplo), porque aunque la investigación no tiene porque ser siempre aplicada, algunos estudios como los nuestros poseen un potencial aplicado muy importante. En estos casos tiene sentido trabajar con la industria y el sector privado porque nos guían para conocer las necesidades del mercado y de la sociedad.
Para desarrollar nuestro trabajo colaboramos además con otros centros de investigación nacionales e internacionales, sobre todo con grupos europeos. Nosotros trabajamos más a nivel experimental y otros equipos nos facilitan el conocimiento teórico que no dominamos. En España formamos parte del proyecto Consolider “Nanolight.es” para el control de la luz a escala nanométrica, en el que participa el ICFO, el CSIC y diversas universidades. En el pasado a España se le reconocían sus trabajos teóricos, pero hoy también es un actor importante a nivel experimental, como lo demuestra el número y calidad de sus publicaciones y presentaciones en congresos.

jueves, 25 de junio de 2009

M.Foucault-25 aniv

Michel Foucault (Poitiers, 15 de octubre de 1926 – París, 25 de junio de 1984), fue un filósofo, e historiador francés, profesor en varias universidades francesas y americanas y de la cátedra Historia de los sistemas de pensamiento en el Collège de France (1970-1984). Su trabajo ha influido en importantes personalidades de las ciencias sociales y las humanidadesFoucault estudia hondamente el poder, rompiendo con las concepciones clásicas de este término. Para él, el poder no puede ser localizado en una institución, o en el Estado, está determinado por el juego de saberes que respaldan la dominación de unos individuos sobre otros al interior de estas estructuras. El poder no es considerado como algo que el individuo cede al soberano (concepción contractual jurídico-política), sino que es una relación de fuerzas, una situación estratégica en una sociedad determinada. Por lo tanto, el poder, al ser relación, está en todas partes, el sujeto está atravesado por relaciones de poder, no puede ser considerado independientemente de ellas. El poder, según dice, no sólo reprime, sino que también, produce efectos de verdad y produce saber.

Destaca el surgimiento de un biopoder que absorbe el antiguo derecho de vida y muerte que el soberano detentaba y que pretende convertir la vida en objeto administrable por parte del poder. En este sentido, la vida regulada debe ser protegida, diversificada y expandida. Su reverso, y en cierto sentido su efecto, es que para tales efectos es necesario justamente contar con la muerte, ya sea en la forma de la pena capital, la represión política, la eugenesia, el genocidio, etc, como una posibilidad que se ejerce sobre la vida por parte del poder que se fundamenta en su cuidado

Defender la sociedad (1976)

Descarga Directa: PDF – FRAGMENTO – 21 páginas

Seguridad, territorio y población (1977-78)

Descarga directa: PDF – 480 páginas

Nacimiento de la biopolítica (1978-79)

Descarga directa: PDF – 404 páginas

La hermenéutica del sujeto (1981-82)

Descarga directa: PDF – FRAGMENTO – 12 páginas

mas informacion en www.humanismoyconectividad


Microfísica del poder (1979)

Descarga directa: PDF – 140 páginas

La verdad y las formas jurídicas (1980)

Descarga directa: PDF – 168 páginas

La vida de los hombres infames (1992)

Descarga directa: DOC – 144 páginas

Genealogía del racismo (1992)

Descarga directa: DOC – 223 páginas

sábado, 6 de junio de 2009

Home

Video Sobre la Tierra.

http://www.youtube.com/watch?v=SWRHxh6XepM

martes, 12 de mayo de 2009

HENRY MARKRAM, NEUROCIENTÍFICO

Al acabar de leer esto, su mente será otra"
Tengo 43 años: lucho por no dar nada por hecho. Nací en Sudáfrica y me doctoré en Israel y Alemania: dirijo el Instituto de la Mente en Lausana y el Proyecto Cerebro Azul, y colaboro con CosmoCaixa. En ciencia ya no hay fronteras: nuestro país es el futuro. Un individuo aislado no puede ser inteligente. Si compartes tus ideas, tendrás más
LLUÍS AMIGUET - 19/05/2006


- ¿La edad me hace sabio?

- La edad le especializa, es decir: su cerebro se especializa con los años. El cerebro no es como el corazón o los riñones, que una vez somos adultos ya no cambian de forma; el cerebro, al contrario, está transformándose a sí mismo continuamente durante toda la vida.

- ¿En qué sentido?

- Cada nuevo dato que introducimos en nuestro cerebro lo modifica: le obliga a reestructurarse. Por ejemplo, al acabar de leer esto, su mente será otra. El cerebro de quien nos lea y el suyo y el mío habrán cambiado.

- Eso nos haría más sabios con la edad.

- Lo que sucede es que cuando eres niño tu cerebro aún tiene poca información almacenada y por eso puede aprender, es decir, reestructurarse, sin tener que manejar gran cantidad de datos. Al hacerte mayor, cada vez almacenas más datos y cuesta más reestructurarlos. Por eso es tan fácil aprender de niño y por eso, a medida que creces, cuesta más.

- ¿La edad no da ninguna ventaja?

- Te vuelve un buen especialista. Con los años, empiezas a seleccionar los contenidos que aprehendes y sientas prioridades: aceptas unos contenidos y rechazas otros. Te vuelves más selectivo y jerárquico con lo que quieres aprender. Y te cuesta más esfuerzo y más repeticiones interiorizar cosas nuevas.

- Perro viejo no aprende trucos nuevos.

- Porque el perro viejo ya es especialista en ser perro y no juega como un cachorro. Madurar es elegir. El cerebro se adapta así a tus nuevas necesidades: ya sabe lo que tú necesitas para prosperar en un entorno y te lo sirve. Hemos demostrado, por ejemplo, que el cerebro de los taxistas de Londres, tras diez años de oficio, tiene más desarrollada el área neuronal donde concebimos los mapas.

- Los periodistas serán siempre inmaduros.

- Bueno, piense que no especializarse también es un buen modo de mantenerse joven.

- ¿Cómo ha descubierto todo eso?

- Estudiando trastornos neurológicos. En cierto modo, todos nosotros somos ciegos.

- ¿No podemos ver?

- En realidad, vemos a través del cerebro, no de los ojos. Sólo podemos ver las imágenes que nos sirve el cerebro, que procesa la información de los ojos para crear modelos aproximativos de la realidad: imágenes mentales. Así que no vemos la realidad, sino el modelo que de ella crea nuestro cerebro.

- Deme ejemplos.

- He estudiado muchos enfermos mentales con trastornos de desplazamiento. Es decir, verían esta silla, porque sus ojos están sanos, y tratarían de cogerla en su imagen mental, pero en la realidad fallan porque su brazo está en otro sitio. Algún accidente ocasionó un cortocircuito que estropeó su capacidad de crear modelos de la realidad. No son ciegos, pero como si lo fueran.

- ¿El cerebro ordena como un jefe?

- El cerebro no da órdenes a las extremidades como se creía. Tampoco procesa la información como un ordenador de código binario dictando: "Ahora actúe-ahora no actúe".

- ¿Qué hace entonces?

- Crea modelos del mundo, auténticas películas de la realidad, que va modificando conforme le llegan nuevos datos. Después nos permite actuar de acuerdo con esos modelos.

- ¿Cómo conforma estos modelos?

- Combinando modelos simples hasta hacerlos más complejos. Por ejemplo, para crear el modelo de sillón, utiliza el de silla.

- Por eso los robots resultan tan torpes.

- No saben crear modelos. Lo que es más fácil para nosotros es lo más difícil para un robot y al revés. Los demás animales también crean sus propios modelos de la realidad, pero adaptados a sus necesidades. Un topo no necesita ver con la misma nitidez que usted, así que sus neuronas se han especializado en oler, porque sus modelos neurológicos de la realidad no requieren color, pero sí olor para adaptarse a sus túneles en el subsuelo.

- Vemos lo que creemos ver.

- Y por eso cambia continuamente nuestra percepción de lo real. Pero con los años nuestro cerebro se hace más rígido: solidifica perspectivas y va limitando su creatividad. A cambio de perder creatividad, te permite sentirte más seguro. Te vuelves conservador. De joven, es más fácil cambiar de opinión.

- O llevarla hasta un extremo radical.

- El joven experimenta con bandazos. El humano más adaptado y maduro no cree con rigidez en nada. Mantiene la mente abierta y flexible y eso le permite la adaptación continua. Es el científico capaz de negar hoy lo que dijo ayer porque cede su propia seguridad y ego por la verdad, por el puro dato. Así puede explicar la realidad y, si es muy sincero consigo mismo, incluso anticiparse.

- ¿Es suficiente negarse para acertar?

- Imprescindible. Todo está conectado en el cerebro porque lo está en la realidad. Nadie puede dirigir nada con eficacia siempre. La realidad se estructura, como en internet, en redes sin centro. Sólo es eficaz la organización que mimetiza esa estructura reticular cerebral de jerarquía cambiante sin centralizar la información ni jerarquizarla.

- Pero alguien tiene que mandar.

- Debe mandar en cada momento el que tiene más información valiosa para responder al reto del entorno. Así lo hace el cerebro, que cambia de neuronas jefe a cada instante. Cuanto más rápido compartes tu nueva información, más rápido recibes otra.

- Valiosa lección.

- Cuando descubres algo, tu primer impulso es guardártelo para que nadie te copie. Ese impulso paraliza tu creatividad. En cambio, si lo compartes en seguida, rápidamente concibes una nueva idea. El científico más generoso siempre tiene nuevas ideas. HENRY MARKRAM, NEUROCIENTÍFICO; DIRECTOR DEL INSTITUTO DE LA MENTE
Las neuronas, me explica Markram, son como personas: si no interactúan son inútiles; su eficacia depende de la red en la que están integradas. Así que no hay personas incompetentes sino organizaciones ineptas. La organización será eficaz en la medida en que quien la dirija en cada momento sea también quien posee más información. La organización que permite la máxima eficacia es una red sin centro que va cambiando de jefe: cada decisión la toma el integrante de la red con más información para cada desafío del entorno. El cerebro no es un mero ordenador que procesa información de forma binaria: no tiene un chip que calcula la realidad, sino que se transforma por entero a sí mismo en cada instante para interpretarla. La organización que logra hacer lo mismo es la más eficaz.
LV-Lacontra

martes, 5 de mayo de 2009

Primer Congreso Mundial de Transdisciplinariedad

Manifiesto en pro de la transdisciplinariedad .
Como estudioso de los sistema complejos en general e interesado en la ciberculturas que se sostienen en la conectividad enREDada (exégesis de la complejidad social), en particular, estoy convencido de que las claves para la comprensión de mundo actual residen en la asimilación por parte de las disciplinas del pensamiento transdisciplinario.
La transdisciplinariedad fue definida por Basarab Nicolescu mediante tres postulados metodológicos:
- la existencia de niveles de Realidad,
- la lógica de los intermedios incluidos
- la complejidad.
En presencia de variados niveles de Realidad el espacio entre las disciplinas y más allá de las disciplinas está lleno de información. Las investigaciones en torno a cada disciplina implican, como mucho, a un mismo nivel de Realidad, aunque, en la mayoría de los casos, sólo quedan involucrados algunos fragmentos de un cierto nivel de realidad. Por el contrario, la transdisciplinariedad implica la dinámica engendrada por la acción de varios niveles de la Realidad a un mismo tiempo.
Acá les dejo el excelente texto cuyo título es Carta de la Transdisciplinariedad. Difundirlo a través de este, mi blog, es la mejor forma que he encontrado de avalar su contenido. Ojala lo gocen y disfruten:
Preámbulo
Considerando que:
 — La proliferación actual de las disciplinas académicas y no-académicas conducen a un crecimiento exponencial del saber que hace imposible toda mirada global del ser humano.
 — Sólo una inteligencia que dé cuenta de la dimensión planetaria de los conflictos actuales podrá hacer frente a la complejidad de nuestro mundo y al desafío contemporáneo de la autodestrucción material y espiritual de nuestra especie.
 — La vida está seriamente amenazada por una tecnociencia triunfante, que sólo obedece a la lógica horrorosa de la eficacia por la eficacia.
 — La ruptura contemporánea entre un saber cada vez más acumulativo y un ser interior cada vez más empobrecido conduce a un ascenso de un nuevo oscurantismo, cuyas consecuencias en el plano individual y social son incalculables.
 — El crecimiento de los saberes, sin precedente en la historia, aumenta la desigualdad entre aquellos que los poseen y los que carecen de ellos, engendrando así desigualdades crecientes en el seno de los pueblos y entre las naciones de nuestro planeta.
 — Al mismo tiempo que todos los desafíos enunciados tienen su contraparte de esperanza y que el crecimiento extraordinario de los saberes puede conducir, a largo plazo, a una mutación comparable al pasaje de los homínidos a la especie humana.
Considerando lo que precede, los participantes del Primer Congreso Mundial de Transdisciplinariedad (Convento de Arrábida, Portugal, 2 a 7 de noviembre de 1994) adoptan la presente Carta como un conjunto de principios fundamentales de la comunidad de espíritus transdisciplinarios, constituyendo un contrato moral que todo signatario de esta Carta hace consigo mismo, fuera de toda coacción jurídica e institucional.
Artículo 1. Toda tentativa de reducir al ser humano a una definición y de disolverlo en estructuras formales, cualesquiera que sean, es incompatible con la visión transdisciplinaria.
Artículo 2. El reconocimiento de la existencia de diferentes niveles de realidad, regidos por diferentes lógicas, es inherente a la actitud transdisciplinaria. Toda tentativa de reducir la realidad a un solo nivel, regido por una única lógica, no se sitúa en el campo de la transdisciplinariedad.
Artículo 3. La transdisciplinariedad es complementaria al enfoque disciplinario; hace emerger de la confrontación de las disciplinas nuevos datos que las articulan entre sí, y nos ofrece una nueva visión de la naturaleza y de la realidad. La transdisciplinariedad no busca el dominio de muchas disciplinas, sino la apertura de todas las disciplinas a aquellos que las atraviesan y las trascienden.
Artículo 4. La clave de la bóveda de la transdisciplinariedad reside en la unificación semántica y operativa de las acepciones a través y más allá de las disciplinas. Ello presupone una racionalidad abierta, a través de una nueva mirada sobre la relatividad de las nociones de «definición» y «objetividad». El formalismo excesivo, la absolutización de la objetividad, que comporta la exclusión del sujeto, conducen al empobrecimiento.
Artículo 5. La visión transdisciplinaria es decididamente abierta en la medida que ella trasciende el dominio de las ciencias exactas por su diálogo y su reconciliación, no solamente con las ciencias humanas sino también con el arte, la literatura, la poesía y la experiencia interior.
Artículo 6. En relación a la interdisciplinariedad y a la multidisciplinariedad, la transdisciplinariedad es multirreferencial y multidimensional. Tomando en cuenta las concepciones de tiempo y de historia, la transdisciplinariedad no excluye la existencia de un horizonte transhistórico.
Artículo 7. La transdisciplinariedad no constituye una nueva religión, ni una nueva filosofía, ni una nueva metafísica, ni una ciencia de las ciencias.
Artículo 8.La dignidad del ser humano es también de orden cósmico y planetario. La operación del ser humano sobre la Tierra es una de las etapas de la historia del universo. El reconocimiento de la Tierra como patria es uno de los imperativos de la transdisciplinariedad. Todo ser humano tiene derecho a una nacionalidad, pero, a título de habitante de la Tierra, él es al mismo tiempo un ser transnacional. El reconocimiento por el derecho internacional de la doble pertenencia –a una nación y a la Tierra– constituye uno de los objetivos de la investigación transdisciplinaria.
Artículo 9. La transdisciplinariedad conduce a una actitud abierta hacia los mitos y las religiones y hacia quienes los respetan en un espíritu transdisciplinario.
Artículo 10. No hay un lugar cultural privilegiado desde donde se pueda juzgar a las otras culturas. El enfoque transdisciplinario es en sí mismo transcultural.
Artículo 11. Una educación auténtica no puede privilegiar la abstracción en el conocimiento. Debe enseñar a contextualizar, concretar y globalizar. La educación transdisciplinaria reevalúa el rol de la intuición, del imaginario, de la sensibilidad y del cuerpo en la transmisión de los conocimientos.
Artículo 12. La elaboración de una economía transdisciplinaria está fundada sobre el postulado de que la economía debe estar al servicio del ser humano y no a la inversa.
Artículo 13. La ética transdisciplinaria rechaza toda actitud que niegue el diálogo y la discusión, cualquiera sea su origen, ideológico, cientista, religioso, económico, político, filosófico. El saber compartido debería conducir a una comprensión compartida, fundada sobre el respeto absoluto de las alteridades unidas por la vida común sobre una sola y misma Tierra.
Artículo 14. Rigor, apertura y tolerancia son las características fundamentales de la actitud y visión transdisciplinaria. El rigor en la argumentación, que toma en cuenta todas las cuestiones, es la mejor protección respecto de las desviaciones posibles. La apertura incluye la aceptación de lo desconocido, de lo inesperado y de lo imprevisible. La tolerancia es el reconocimiento del derecho a las ideas y verdades contrarias a las nuestras.
Artículo final. La presente Carta de la Transdisciplinariedad es adoptada por los participantes del Primer Congreso de la Transdisciplinariedad, no valiéndose de ninguna otra autoridad que aquella de su obra y de su actividad.
De acuerdo a los procedimientos, que serán definidos de acuerdo con los espíritus transdisciplinarios de todos los países, la Carta está abierta a la firma de todo ser humano interesado por las medidas progresivas del orden nacional, internacional y transnacional para la aplicación de sus artículos en la vida.
Convento de Arrábida, 6 de noviembre de 1994

extraido de la web de Andres S. www.humanismoyconectividad