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sábado, 19 de diciembre de 2009

Cambiar la educación de los maestros

Actitud mental-educación
Familia humana


 1-Redes ver interesante enlace sobre la educación en el mundo de los ciudadanos en :.

2-ver video :

  Redes 49: “Educar para fabricar ciudadanos” se emitió el domingo 13/12/09.


 ¿Hacia dónde ha de evolucionar nuestro sistema educativo para formar a ciudadanos capaces de afrontar los retos de este siglo? Tanto la ciencia como la tradición contemplativa budista tienen mucho que decir al respecto. ¿Por qué no unirlas para que se enriquezcan mutuamente y aporten soluciones? Eso es lo que hicieron el pasado mes en Washington D.C., y allí estuvo Redes para presenciar un excelente debate sobre las necesidades de la educación de nuestros hijos.
 


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3--La arqueología de las emociones básicas y universales: la empatía, es decir, la capacidad para sentir el dolor ajeno, la rabia y el miedo, la felicidad, la sorpresa o el desprecio. Acabo de conversar en Puebla, México, con uno de los primatólogos más ilustrados del planeta, Frans de Waal, el primero en profundizar en la arqueología de las emociones en el resto de los animales; me refiero, concretamente, a los mamíferos no humanos, como los elefantes.


El estudio de las emociones en los humanos estuvo siempre mal visto hasta que, gracias a las nuevas tecnologías de resonancia magnética, pudimos empezar a medirlas: ¿cuánto disminuía el volumen de nuestro hipocampo en el cerebro, y por tanto de la memoria, a raíz de un estrés exagerado? ¿En qué medida afectaba al feto el estrés materno, una vez que se pudo comprobar que la hormona del estrés atravesaba la placenta? Nadie en la Tierra había enseñado a otros cómo gestionar sus emociones. Si las tenías, se debían controlar o ser destruidas. De ninguna manera aprender a gestionarlas.
Hasta ayer se estimaba que –contra todas las apariencias en las distintas especies de mamíferos– el resto de los animales no desarrollaba la empatía necesaria para ponerse en el lugar del otro. El gran mérito de Frans de Waal ha sido demostrar, más allá de cualquier duda, que la mayoría de los mamíferos eran tan capaces de sentir empatía como nosotros mismos; y, desde luego, mucho más que los psicópatas, que no pueden sentir el dolor ajeno. Hay escenas conmovedoras de elefantes adultos intentando salvar a uno mucho más joven de las aguas turbulentas y el lodo asfixiante de un río en el que apacentaban. 
Ahora es innegable que los mamíferos no humanos son también sentimentales y que, por lo tanto, tendremos que dejar de hacerles daño innecesariamente tarde o temprano. Ahora no tenemos más remedio que aceptar que, con la excepción de determinados psicópatas, los homínidos que nos precedieron fueron capaces de situarse en el lugar del otro tanto como los de ahora, de empatizar con los demás si éstos sufrían.
Lo que no sabemos es si siempre fue así ni si hay diferencias acusadas en la expresión de aquellas emociones básicas y universales entre nosotros y los pueblos primitivos. Sería interesantísimo estudiar la arqueología de las emociones en los humanos porque tal vez descubriéramos que algunas de estas emociones no eran sentidas en igual grado o bien que su expresión facial era distinta: ¿cuáles eran los rictus en las caras de los mazahuas cuando se enamoraban? En cuanto al potencial para paliar el dolor ajeno, ¿cuándo surge?
A los lectores que me pregunten por qué tengo ganas de conocer la arqueología de las emociones, les diré enseguida que este conocimiento me ayudaría a alimentar la esperanza de que, si en el pasado cambiaron a mejor, en el futuro no van a cambiar a peor. En este caso, sentiremos más intensamente todas las emociones, sabremos expresarlas con mayor ecuanimidad y, sobre todo, habremos aprendido a gestionarlas.

http://www.eduardpunset.es/2366/general/la-arqueologia-de-las-emociones



viernes, 18 de diciembre de 2009

Ted-Fragmentacion del conocimiento academico. Liz.Coleman




Liz Coleman, Directora del colegio Bennington, comunica un llamado a las armas hacia una reforma radical en la educación superior. Contrario a la tendencia de presionar a los estudiantes a enfocarse cada ves mas en aéreas especializadas dentro de sus estudios, ella propone que la educación sea realmente un cruce de disciplinas -- una educación que dinámicamente combine todas las aéreas de estudios para poder enfrentarse a los gran problemas de nuestra época.

domingo, 6 de diciembre de 2009

1-avances

Un compañero de otro foro me indica estos avances:

1) Mejoras de eficiencia energetica en ingenieria aeronautica (red.30-40% consumo combustible,en vez de polucion, ruido...) reduciendo las turbulencias. Para ello se parte de disenhos de la naturaleza q son muy eficientes en el uso de energia, igual q hacia Gaudi en arquitec., como la aerodinamica (o hidrodinamica mas bien) de la anguila q es capaz de recorrer 6.000 kms. para hacer la puesta (desde el Norte de Europa hasta el mar de los Sargazos cerca del Caribe). Partiendo de varios disenhos (superficies de alas o partes moviles q contrarestan turbulencias)
Como mejorar los diseños aeronauticos (p.ej. reduccion de turbulencias o vortices) usando algoritmos geneticos que parten de disenhos o movimientos de animales ya existentes esta en esta pagina (esq. inferior derecha 'downloads: Bio inspired optmization, 68 MBs, 15 min. con imagenes espectaculares). El autor q trabaja en una univ. suiza es Petros Koumoutsakos (griego por si no esta claro ...) Ing. Naval y Aeronautico

2- En Common Park (el mas conocido de Boston) estan haciendo pruebas con farolas LED, tienen como 5 o 6 tipos marcados con carteles por todo el parque. La gente peude votar por sms o internet el tipo de LED q les guste mas... es una manera de democratizar las decisiones.

3- En medicina por ejemplo se sabe ahora q las bacterias llegadas a un cierto punto dejan de actuar en solitario y empiezan a coordinarse para defenderse en grupo quimica y biologicamente contra el sistema inmune del organismo q intentan colonizar.


 En vez de intentar matarlas con antibioticos (q poco a poco pierden su eficacia y ademas afectan a otras bacterias beneficiosas) lo q estan intentando es cortar la comunicacion entre ellas (dejarlas 'sin cobertura' :) ) para q asi no se organicen y el organismo invadido pueda defenderse solo sin problemas. 3) Parece q las celulas cancerosas por ej. tienen una estructura inmadura, son como 'Peter Pans con complejo de Jack el Destripador' en vez de acabar con ellas de forma agresiva estan intentando (Broad Institute) convertirlas en 'adultos responsables' de forma q hagan la funcion para la q estaban disenhadas inicialmente (sea ser parte de la epidermis, del tejido intestinal, leucocitos...)



Otra linea de invest. consiste en encontrar aplicaciones inesperadas (p.ej. de nuevo en la leucemia infantil usando un producto pensado inicialmente para infecciones oculares) en medicamentos ya existentes y ya aprobados para su uso en humanos


'like Peter at home' (Broad Inst. invest.genetica uno de los que decodificaron el genoma, Fac.Arquitectura, Ing. Mecanica, Centro para invest.. Cerebro y Aprendizaje, Sloan School de Management...)

4- El Pais Negocios del domingo sobre una empresa espanhola q buscaba esas nuevas aplicaciones de principios farmaceuticos ya conocidos haciendo un screening de miles de principios en muestras de sangre de pacientes afectados de una patologia especifica,http://www.elpais.com/articulo/carreras/capital/humano/cura/cancer/existe/elpepueconeg/20091129elpnegser_5/Tes

miércoles, 2 de diciembre de 2009

El desafiante proceso de aceptación de ideas innovadoras


 “La ventaja de la multinacional es exactamente el acceso que tiene al conocimiento esparcido por el mundo”, observa Felipe Monteiro, profesor de Gestión de Wharton, cuya reciente investigación analiza cómo, y por qué, el nuevo conocimiento se extiende dentro de la empresa. “Lo que es igualmente interesante es la laguna entre el potencial de ese acceso y la utilización de ese conocimiento global”.

En el centro de la cuestión se encuentra la forma mediante la cual la multinacional consigue llenar esa laguna. Buena parte de ese esfuerzo gira en torno a factores cognitivos y de comportamiento. “Si analizáramos con detenimiento los patrones de los flujos de conocimiento, veríamos que no todas las partes de la empresa participan en ellos, y no todas las ideas se ponen en práctica”, dice Monteiro. En otras palabras, el éxito de una empresa depende, en última instancia, menos de la disponibilidad de ideas innovadoras y más de los seres humanos necesarios para extenderlas.


Siguiendo los pasos de las superestrellas corporativas
El primer análisis de Monteiro sobre la complejidad de los flujos del conocimiento corporativo apareció en un estudio publicado por el periódico Organization Science, en 2008, titulado “Flujos de conocimiento en el ámbito de las empresas multinacionales: razones del aislamiento de la filial y las implicaciones para su rendimiento” (PDF) "Knowledge Flows within Multinational Corporations: Explaining Subsidiary Isolation and Its Performance Implications" (PDF).]. El estudio, escrito junto con Niklas Arvidsson, del Centro de Banca y Finanzas de Suecia, y Julian Birkinshaw, de London Business School, analiza cómo, cuándo y si es que las filiales de una multinacional comparten ventas y conocimientos de marketing entre ellas. Según los cuestionarios enviados a las 171 filiales de seis empresas de tamaño mundial de Suecia, entre ellas Ericsson y Volvo, sobre cómo las filiales interaccionan con otras partes de la empresa, además de entrevistas posteriores con el personal de las filiales y de la matriz, los investigadores constaron la existencia de un flujo bastante desigual de conocimiento.
De acuerdo con los investigadores, la disposición de una filial o su capacidad de compartir know-how están influenciadas por la percepción de sus pares —objetiva o no— sobre cuáles de ellas serían superestrellas corporativas y cuáles no. El estudio constató que las filiales que eran percibidas por otras como buenas en rendimiento eran, como se esperaba, buscadas con más frecuencia como fuentes de ayuda. Además de eso, las filiales que se veían a sí mismas como superambiciosas también eran las que más se disponían a buscar consejo. Las filiales que se veían como débiles, por su parte, evitaban buscar ayuda, aunque fueran, supuestamente, las que más la necesitaban.
“Constatamos que las filiales con menor eficacia de grupo tienden a distraerse por pensamientos relativos a carencias y fallos que consumen recursos cognitivos limitados necesarios para el procesamiento eficaz de las demandas que se presentan”, observaron los autores en el estudio. Empresas con más confianza en sí mismas y eficientes consiguen identificar mejor los problemas y saben cómo buscar soluciones.
Detrás de los resultados de la investigación existe un fenómeno que, según Monteiro, pasa desapercibido por muchos ejecutivos y por sus equipos de gestión: las filiales aisladas. Desde su oficina en la matriz, seguramente una posición privilegiada, los ejecutivos tal vez perciban una cierta actividad frenética en torno al reparto del conocimiento cuando, en realidad, algunas filiales trabajan aisladas y no están en condiciones de beneficiarse de la abundancia de recursos intelectuales que otras partes de la empresa ofrecen, según muestra la investigación. De las 171 filiales investigadas, un 22% obtuvieron información sobre nuevas ideas acerca de productos o prácticas procedentes de sus matrices menos de una vez al año, mientras que un 42% enviaron nuevas ideas sobre productos y prácticas a sus matrices o a otras filiales menos de una vez al año. Más del 10% no hicieron ni una cosa, ni otra.
La gran idea
Los descubrimientos del estudio hicieron que Monteiro reexaminara el flujo de nuevas ideas en las multinacionales. Esta vez, sin embargo, desde un ángulo ligeramente diferente: ¿por qué las empresas aceptan determinadas ideas y abandonan otras desde el primer momento que entran en contacto con ellas? Para responder a esa cuestión, Monteiro se concentró en los esfuerzos organizados de adquisición “de conocimiento externo”. Ese tipo de adquisición es predominante en empresas como Procter & Gamble. Después de introducir un programa denominado Connect+Develop, en 2000, la multinacional de bienes de consumo vio que no todas sus ideas innovadoras pueden, y deben, ser generadas internamente. El equipo de C+D recurre a la tecnología y a una serie de redes locales para llevar nuevas ideas a las matrices, ayudando así a la empresa a alcanzar su objetivo de adquirir un 50% de la innovación futura externamente por medio de la adquisición, o asociación con empresas menores y más ágiles.
Otras compañías siguieron ese mismo ejemplo, reclutando equipos de “ojeadores” de ideas que recorren el mundo tratando de identificar y adquirir ideas punteras fuera de la empresa. En un trabajo de investigación para el Centro Mack de Innovación Tecnológica de Wharton titulado “Buscando lejos lo que está cerca: Explicando la rigidez en la iniciación del proceso de adquisición del conocimiento externo”, Monteiro analizó las dificultades de aceptación de una idea externa dentro de la empresa —o por qué la “rigidez” de tales ideas— desde la perspectiva de los llamados “ojeadores”. Pero a diferencia de la investigación anterior llevada a cabo por otros profesores, que se centraron en las nuevas ideas que las empresas intentan implantar, Monteiro evaluó también las ideas externas que jamás se pusieron en práctica.
Después de analizar un banco de datos con más de 100 entradas referentes a la adquisición de conocimiento externo (es decir, evaluaciones de tecnologías externas) de un gran proveedor europeo de servicios de telecomunicaciones, Monteiro identificó dos grupos distintos de ideas: 
-las que fueron aceptadas cuando fueron introducidas por la empresa y
- las que fueron ignoradas
. Según constató, la aceptación o el desprecio de una idea no dependen necesariamente de su fuerza o de su flaqueza, sino de las personas y de las empresas que las absorben.


Seguridad en los números
Un obstáculo crítico para la aceptación inicial de una idea por parte de los gerentes de una unidad de negocios se debe al llamado “conocimiento disonante”, que desafía la lógica dominante en la unidad receptora. “Estudiar la disonancia del conocimiento consiste en intentar separar el aspecto técnico: ¿lo ha entendido?, de un aspecto de carácter más cognitivo: ¿está de acuerdo?”, dice Monteiro. “Es más probable que alguien decida actuar con base a las oportunidades que confirman lo que la persona está haciendo que con base a las oportunidades que desafíen lo que ella hace”.
Para ilustrar ese punto, el autor cita el ejemplo hipotético de una multinacional de telecomunicaciones que analiza dos tipos de servicios de voz sobre protocolo de Internet (VOIP). Usando tecnología bastante similar, Skype y Vonage ofrecen un servicio que los gerentes del área de telecomunicaciones pueden fácilmente comprender. Pero ambos servicios funcionan de manera diferente. Skype usa una aplicación que el cliente descarga en su ordenador y un modelo nuevo de negocio que permite conexiones básicas gratuitas. Vonage, por su parte, requiere un módem o un router y tiene un modelo de ingresos basado en pagos mensuales por el consumidor. Si tuvieran que escoger entre los dos servicios, los gerentes de la unidad de negocios se inclinarían por el modelo de Vonage, porque se parece más al servicio tradicional de telefonía cuando se compara con el modelo de Skype.
De igual modo, Monteiro dice que las ideas que han tenido éxito en otras empresas o mercados tienden a ser igualmente aceptadas en otras empresas que aquellas sin ningún historial de éxito. Él añade que eso no es necesariamente malo, a corto plazo, por lo menos. A fin de cuentas, una cierta dosis de aversión al riesgo puede tanto ayudar como perjudicar a una empresa. Pero a causa de la resistencia en el inicio del proceso —cuando el tiempo es el único elemento que se pierde— los descubrimientos de Monteiro indican que la inercia institucional entra en acción mucho más pronto de lo que se creía anteriormente. “No se trata de una historia de fracaso”, añade. “Lo que estoy demostrando es que es fácil para una empresa importar cosas que confirmen aquello que ella ya sabe”. Pero, a largo plazo, una empresa que tenga dificultades en absorber nuevas ideas disonantes corre el riesgo de desarrollar una “rigidez crítica”, dice el autor.
“Esos descubrimientos [...] apuntan hacia una paradoja intrigante”, dice Monteiro. “Aún cuando las unidades de explotación se hallan a miles de kilómetros de la matriz y del acceso al conocimiento diversificado, los procesos de selección interna [...] suelen ser tan rígidos que la organización acaba actuando, sobre todo, con base a oportunidades validadas por el mercado acompañadas de su lógica dominante”.
Lo importante es encontrar el punto de equilibrio. “La paradoja es que aquello que es bueno a corto plazo, lo que va a reforzar su modelo de negocio, tal vez no sea bueno a largo plazo si el negocio estuviera pasando por cambios significativos”, advierte Monteiro.


Administrando redes de conocimientos
Aunque tengan en mente intereses de corto o de largo plazo, los ejecutivos de multinacionales, y sus equipos, pueden gestionar de forma proactiva su proceso de acumulación de conocimiento. “Es importante saber posicionar internamente las nuevas ideas”, dice Monteiro. Los descubrimientos de su investigación muestran que el esfuerzo de un “ojeador” en busca de una nueva idea interna parece tener menos importancia que el grado de éxito con que él vende su idea a la unidad de negocio. “Los esfuerzos del ojeo al examinar la empresa en busca de necesidades y limitaciones, convierte la tecnología externa en la jerga interna de la multinacional, y hace convergir la oportunidad externa en dirección a áreas específicas. Todo eso aumenta las posibilidades de una infraestructura de éxito”, observa Monteiro.
Igualmente importante es el hecho de que los equipos de gestión pueden ayudar a garantizar que algunas partes de la empresa no se queden aisladas de los procesos de reparto de conocimiento. En el estudio sobre filiales aisladas, Monteiro y los demás autores recomiendan que se creen redes personales entre los gerentes de las filiales para mejorar el contacto y la colaboración. La red podría contar con la participación de un gerente expatriado bien relacionado que sería el encargado de ayudar a una filial extranjera con un rendimiento débil con el objetivo de explorar recursos en otras partes de la empresa. Las multinacionales necesitan considerar también la cuestión de los idiomas extranjeros tomando medidas compatibles, ya que tales barreras podrían, por ejemplo, impedir al gerente de una filial establecer contacto con compañeros locales y de la matriz. Finalmente, la transparencia es fundamental, tanto para quien está dentro como para quien está fuera. Compartir regularmente informaciones sobre el rendimiento ayuda a lidiar con el hecho de que la percepción de las filiales tiende a variar mucho cuando se trata de saber qué empresas tienen éxito y qué procesos valen la pena.
Pero, el paso más importante, dice Monteiro, consiste en reconocer que el mercado de la información no es perfecto. “A veces, vemos el conocimiento compartido sin percibir que algunos comparten mucho, mientras que otros, no. No se puede decir con convicción que la multitud de dentro hace todo y la de fuera no hace nada”.


Publicado el: 02/12/2009



ttp://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1812&language=spanish

martes, 1 de diciembre de 2009

La vergüenza nacional: El "I+D"

Cuando me gradué en ciencias, este país contaba con los administrativos mejor formados de Europa. Licenciados en Derecho, Historia o Filosofía que luchaban por su futuro en la cruel crisis de los años 90. Han pasado ya 20 años y aún estamos replanteándonos algunas de las mismas preguntas. Dejemos claro algunos puntos y sugiramos algunos consejos fruto de mi humilde experiencia profesional en el extranjero:
1. Invertir en I+D no es tirar el dinero. Hoy es el 1,35% del PIB frente al 3% de EEUU.
2. No se debe invertir "puntualmente" en I+D, pese a que algún político así lo crea. (Sorprende que, en demasiadas ocasiones, exceptuando a la actual Ministra de Ciencia y Tecnología, los que deciden los fondos públicos destinados a ciencia "no hayan pisado" un laboratorio).
3. Se requiere una inversión continuada y creciente para que la acumulación de conocimiento conduzca a sus frutos (patentes, desarrollos y equipos humanos estables)
4. No tiene demasiado sentido invertir en "investigación y desarrollo" si se descuida "la cantera". Esta es, la educación primaria, la secundaria y la universitaria. "Importar cabezas preparadas" es caro (como sucede en el fútbol).
5. Cuando se invierte en I+D, se debe hacer con visión de futuro. No sólo se debe invertir en las personas ( estudiantes, investigadores y profesores), sino en deducciones fiscales a las empresas innovadoras y en la creación de grandes y/o numerosas infraestructuras científicas. Sin ellas, todo queda en maravillosas intenciones y palabrería... por los siglos de los siglos.
6. No esperen una rentabilidad inmediata. Sepan esperar, señores políticos, como mínimo 10 años para ver resultados consistentes y sólidos.
7. El I+D no sólo es una cuestión económica, es una cuestión de supervivencia industrial y tecnológica. (En este país ser científico es aún "un lastimoso peregrinaje por dinero" para investigar, o por una esperada oportunidad, tras haber estudiado muchos años con verdadera pasión).
8. La investigación básica sin la investigación aplicada no genera valor. Cuiden que el flujo de conocimiento no se estanque en las paredes de un laboratorio, o "se esconda" entre las páginas de una meritoria revista científica.
9. Cuiden y mimen el talento tenga la edad que tenga. Cuiden especialmente a los adolescentes superdotados. Hay verdaderos genios de 15, 16 o 18 años que bien gestionados pueden dar mucho y bien que hablar. De lo contrario sólo 1 de cada 100 llegará a su potencial real y ello fuera de nuestras fronteras. Los 99 restantes pueden ser jóvenes problemáticos y futuros ciudadanos infelices.
10. Creen centros especializados de enseñanza e investigación. Promocionen a los mejores docentes e investigadores. Den más medios, especialmente si hay resultados.
El tan citado cambio de modelo económico parte, sin lugar a dudas, de la creación de valor a partir del pensamiento y de la innovación. De lo contrario, muchos en este país continuarán, sin otra opción, sirviendo cervezas en terrazas de verano, vendiendo espléndidos "pollos a l´ast" y "pisitos" de playa a turistas en la próxima burbuja inmobiliaria... y junto a ello, poco más que unas muy notables, aunque escasas, excepciones científicas.

Los datos son los datos. Ellos hablan por si solos, mucho mejor que nuestros "bienintencionados" políticos. Si se dignan a dirigirse al link adjunto del "Instituto de Estudios Económicos" podrán comparar el índice de la innovación en nuestro país con respecto a otros 17 países de la OCDE. De ahí el título del presente artículo: "La vergüenza nacional".

Invertir en deporte es loable, tener los mejores clubes de fútbol es un honor... pero desperdiciar a nuestras "mejores cabezas" (por ejemplo en las muy dignas ocupaciones de los visitadores médicos o de los bibliotecarios) es todo un despropósito. El papel de la investigación estatal está en las fronteras del conocimiento (la llamada "investigación básica"), que al final, acaba impulsando la economía y la creación de múltiples puestos de trabajo de calidad. Los equipos humanos interdisciplinares son clave para poner en valor el conocimiento. En algún momento de la cadena de la investigación hacia el desarrollo y la innovación, un investigador debe colaborar junto a un especialista en márketing para contribuir a la mejora de la calidad de vida de la ciudadanía.

Señores políticos si quieren construir unos " sólidos cimientos" en "la casa de la ciencia" incentiven y cuenten con el sector privado. Sin él, el camino hacia la innovación es demasiado largo y costoso. Malasia compra tecnología por todo el mundo y la distribuye entre sus empresas en lugar de invertir en "Planes E". No crean que dependemos sólo de una buena ley. Dependemos de una forma de hacer país. Hay sectores de la economía que marcan el camino a seguir. En medicina regenerativa, energías renovables, o ingeniería civil este país, España, es una excelente referencia mundial.

La sociedad española ya es madura para comprender la inversión (que no gasto) en I+D+i (investigación, desarrollo e innovación).

Pasar de una idea a un proyecto y de éste, a un producto o servicio, es un camino de años que implica a muchos especialistas. Pero como siempre... todo empieza en la formación en una escuela, un instituto o una universidad.
Josep Martí Font
Profesor IES y MBA