“La ventaja de la multinacional es exactamente el acceso que tiene al conocimiento esparcido por el mundo”, observa Felipe Monteiro, profesor de Gestión de Wharton, cuya reciente investigación analiza cómo, y por qué, el nuevo conocimiento se extiende dentro de la empresa. “Lo que es igualmente interesante es la laguna entre el potencial de ese acceso y la utilización de ese conocimiento global”.
En el centro de la cuestión se encuentra la forma mediante la cual la multinacional consigue llenar esa laguna. Buena parte de ese esfuerzo gira en torno a factores cognitivos y de comportamiento. “Si analizáramos con detenimiento los patrones de los flujos de conocimiento, veríamos que no todas las partes de la empresa participan en ellos, y no todas las ideas se ponen en práctica”, dice Monteiro. En otras palabras, el éxito de una empresa depende, en última instancia, menos de la disponibilidad de ideas innovadoras y más de los seres humanos necesarios para extenderlas.
Siguiendo los pasos de las superestrellas corporativas
El primer análisis de Monteiro sobre la complejidad de los flujos del conocimiento corporativo apareció en un estudio publicado por el periódico Organization Science, en 2008, titulado “Flujos de conocimiento en el ámbito de las empresas multinacionales: razones del aislamiento de la filial y las implicaciones para su rendimiento” (PDF) "Knowledge Flows within Multinational Corporations: Explaining Subsidiary Isolation and Its Performance Implications" (PDF).]. El estudio, escrito junto con Niklas Arvidsson, del Centro de Banca y Finanzas de Suecia, y Julian Birkinshaw, de London Business School, analiza cómo, cuándo y si es que las filiales de una multinacional comparten ventas y conocimientos de marketing entre ellas. Según los cuestionarios enviados a las 171 filiales de seis empresas de tamaño mundial de Suecia, entre ellas Ericsson y Volvo, sobre cómo las filiales interaccionan con otras partes de la empresa, además de entrevistas posteriores con el personal de las filiales y de la matriz, los investigadores constaron la existencia de un flujo bastante desigual de conocimiento.
De acuerdo con los investigadores, la disposición de una filial o su capacidad de compartir know-how están influenciadas por la percepción de sus pares —objetiva o no— sobre cuáles de ellas serían superestrellas corporativas y cuáles no. El estudio constató que las filiales que eran percibidas por otras como buenas en rendimiento eran, como se esperaba, buscadas con más frecuencia como fuentes de ayuda. Además de eso, las filiales que se veían a sí mismas como superambiciosas también eran las que más se disponían a buscar consejo. Las filiales que se veían como débiles, por su parte, evitaban buscar ayuda, aunque fueran, supuestamente, las que más la necesitaban.
“Constatamos que las filiales con menor eficacia de grupo tienden a distraerse por pensamientos relativos a carencias y fallos que consumen recursos cognitivos limitados necesarios para el procesamiento eficaz de las demandas que se presentan”, observaron los autores en el estudio. Empresas con más confianza en sí mismas y eficientes consiguen identificar mejor los problemas y saben cómo buscar soluciones.
Detrás de los resultados de la investigación existe un fenómeno que, según Monteiro, pasa desapercibido por muchos ejecutivos y por sus equipos de gestión: las filiales aisladas. Desde su oficina en la matriz, seguramente una posición privilegiada, los ejecutivos tal vez perciban una cierta actividad frenética en torno al reparto del conocimiento cuando, en realidad, algunas filiales trabajan aisladas y no están en condiciones de beneficiarse de la abundancia de recursos intelectuales que otras partes de la empresa ofrecen, según muestra la investigación. De las 171 filiales investigadas, un 22% obtuvieron información sobre nuevas ideas acerca de productos o prácticas procedentes de sus matrices menos de una vez al año, mientras que un 42% enviaron nuevas ideas sobre productos y prácticas a sus matrices o a otras filiales menos de una vez al año. Más del 10% no hicieron ni una cosa, ni otra.
La gran idea
Los descubrimientos del estudio hicieron que Monteiro reexaminara el flujo de nuevas ideas en las multinacionales. Esta vez, sin embargo, desde un ángulo ligeramente diferente: ¿por qué las empresas aceptan determinadas ideas y abandonan otras desde el primer momento que entran en contacto con ellas? Para responder a esa cuestión, Monteiro se concentró en los esfuerzos organizados de adquisición “de conocimiento externo”. Ese tipo de adquisición es predominante en empresas como Procter & Gamble. Después de introducir un programa denominado Connect+Develop, en 2000, la multinacional de bienes de consumo vio que no todas sus ideas innovadoras pueden, y deben, ser generadas internamente. El equipo de C+D recurre a la tecnología y a una serie de redes locales para llevar nuevas ideas a las matrices, ayudando así a la empresa a alcanzar su objetivo de adquirir un 50% de la innovación futura externamente por medio de la adquisición, o asociación con empresas menores y más ágiles.
Otras compañías siguieron ese mismo ejemplo, reclutando equipos de “ojeadores” de ideas que recorren el mundo tratando de identificar y adquirir ideas punteras fuera de la empresa. En un trabajo de investigación para el Centro Mack de Innovación Tecnológica de Wharton titulado “Buscando lejos lo que está cerca: Explicando la rigidez en la iniciación del proceso de adquisición del conocimiento externo”, Monteiro analizó las dificultades de aceptación de una idea externa dentro de la empresa —o por qué la “rigidez” de tales ideas— desde la perspectiva de los llamados “ojeadores”. Pero a diferencia de la investigación anterior llevada a cabo por otros profesores, que se centraron en las nuevas ideas que las empresas intentan implantar, Monteiro evaluó también las ideas externas que jamás se pusieron en práctica.
Después de analizar un banco de datos con más de 100 entradas referentes a la adquisición de conocimiento externo (es decir, evaluaciones de tecnologías externas) de un gran proveedor europeo de servicios de telecomunicaciones, Monteiro identificó dos grupos distintos de ideas:
-las que fueron aceptadas cuando fueron introducidas por la empresa y
- las que fueron ignoradas
. Según constató, la aceptación o el desprecio de una idea no dependen necesariamente de su fuerza o de su flaqueza, sino de las personas y de las empresas que las absorben.
Seguridad en los números
Un obstáculo crítico para la aceptación inicial de una idea por parte de los gerentes de una unidad de negocios se debe al llamado “conocimiento disonante”, que desafía la lógica dominante en la unidad receptora. “Estudiar la disonancia del conocimiento consiste en intentar separar el aspecto técnico: ¿lo ha entendido?, de un aspecto de carácter más cognitivo: ¿está de acuerdo?”, dice Monteiro. “Es más probable que alguien decida actuar con base a las oportunidades que confirman lo que la persona está haciendo que con base a las oportunidades que desafíen lo que ella hace”.
Para ilustrar ese punto, el autor cita el ejemplo hipotético de una multinacional de telecomunicaciones que analiza dos tipos de servicios de voz sobre protocolo de Internet (VOIP). Usando tecnología bastante similar, Skype y Vonage ofrecen un servicio que los gerentes del área de telecomunicaciones pueden fácilmente comprender. Pero ambos servicios funcionan de manera diferente. Skype usa una aplicación que el cliente descarga en su ordenador y un modelo nuevo de negocio que permite conexiones básicas gratuitas. Vonage, por su parte, requiere un módem o un router y tiene un modelo de ingresos basado en pagos mensuales por el consumidor. Si tuvieran que escoger entre los dos servicios, los gerentes de la unidad de negocios se inclinarían por el modelo de Vonage, porque se parece más al servicio tradicional de telefonía cuando se compara con el modelo de Skype.
De igual modo, Monteiro dice que las ideas que han tenido éxito en otras empresas o mercados tienden a ser igualmente aceptadas en otras empresas que aquellas sin ningún historial de éxito. Él añade que eso no es necesariamente malo, a corto plazo, por lo menos. A fin de cuentas, una cierta dosis de aversión al riesgo puede tanto ayudar como perjudicar a una empresa. Pero a causa de la resistencia en el inicio del proceso —cuando el tiempo es el único elemento que se pierde— los descubrimientos de Monteiro indican que la inercia institucional entra en acción mucho más pronto de lo que se creía anteriormente. “No se trata de una historia de fracaso”, añade. “Lo que estoy demostrando es que es fácil para una empresa importar cosas que confirmen aquello que ella ya sabe”. Pero, a largo plazo, una empresa que tenga dificultades en absorber nuevas ideas disonantes corre el riesgo de desarrollar una “rigidez crítica”, dice el autor.
“Esos descubrimientos [...] apuntan hacia una paradoja intrigante”, dice Monteiro. “Aún cuando las unidades de explotación se hallan a miles de kilómetros de la matriz y del acceso al conocimiento diversificado, los procesos de selección interna [...] suelen ser tan rígidos que la organización acaba actuando, sobre todo, con base a oportunidades validadas por el mercado acompañadas de su lógica dominante”.
Lo importante es encontrar el punto de equilibrio. “La paradoja es que aquello que es bueno a corto plazo, lo que va a reforzar su modelo de negocio, tal vez no sea bueno a largo plazo si el negocio estuviera pasando por cambios significativos”, advierte Monteiro.
Administrando redes de conocimientos
Aunque tengan en mente intereses de corto o de largo plazo, los ejecutivos de multinacionales, y sus equipos, pueden gestionar de forma proactiva su proceso de acumulación de conocimiento. “Es importante saber posicionar internamente las nuevas ideas”, dice Monteiro. Los descubrimientos de su investigación muestran que el esfuerzo de un “ojeador” en busca de una nueva idea interna parece tener menos importancia que el grado de éxito con que él vende su idea a la unidad de negocio. “Los esfuerzos del ojeo al examinar la empresa en busca de necesidades y limitaciones, convierte la tecnología externa en la jerga interna de la multinacional, y hace convergir la oportunidad externa en dirección a áreas específicas. Todo eso aumenta las posibilidades de una infraestructura de éxito”, observa Monteiro.
Igualmente importante es el hecho de que los equipos de gestión pueden ayudar a garantizar que algunas partes de la empresa no se queden aisladas de los procesos de reparto de conocimiento. En el estudio sobre filiales aisladas, Monteiro y los demás autores recomiendan que se creen redes personales entre los gerentes de las filiales para mejorar el contacto y la colaboración. La red podría contar con la participación de un gerente expatriado bien relacionado que sería el encargado de ayudar a una filial extranjera con un rendimiento débil con el objetivo de explorar recursos en otras partes de la empresa. Las multinacionales necesitan considerar también la cuestión de los idiomas extranjeros tomando medidas compatibles, ya que tales barreras podrían, por ejemplo, impedir al gerente de una filial establecer contacto con compañeros locales y de la matriz. Finalmente, la transparencia es fundamental, tanto para quien está dentro como para quien está fuera. Compartir regularmente informaciones sobre el rendimiento ayuda a lidiar con el hecho de que la percepción de las filiales tiende a variar mucho cuando se trata de saber qué empresas tienen éxito y qué procesos valen la pena.
Pero, el paso más importante, dice Monteiro, consiste en reconocer que el mercado de la información no es perfecto. “A veces, vemos el conocimiento compartido sin percibir que algunos comparten mucho, mientras que otros, no. No se puede decir con convicción que la multitud de dentro hace todo y la de fuera no hace nada”.
Publicado el: 02/12/2009
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