Coevolución digital
Heisenberg fue un físico alemán que postuló el famoso
“principio de la incertidumbre”: jamás se puede saber con exactitud la
posición de una partícula, pues el simple hecho de observarla altera esa
posición. En la transformación digital pasa algo parecido: jamás
podremos transformarnos porque, una vez escogidas unas tecnologías y
finalizado el proceso, la realidad tecnológica será otra, y
necesitaremos una nueva transformación. El concepto de “transformación”
digital no es correcto. No se produce una transformación en tres meses,
ni hay pastillas de transformación instantánea. Hay organizaciones que,
por su idiosincrasia, cultura y activos, no se transformarán jamás.
Según McKinsey, menos del 30% de los proyectos de transformación digital
triunfan. La transformación es, en realidad, un proceso continuo de
coevolución tecnológica.
Es evidente que todo proceso de transformación requiere una
cultura del cambio. Pero una transformación tecnológica no es sólo un
cambio cultural. Según el mismo informe de McKinsey, las organizaciones
con mejores resultados en la transformación absorben y despliegan
tecnologías con mayor eficiencia. Entre ellas: big data ,
inteligencia artificial, robótica, internet de las cosas, realidad
aumentada o impresión 3D. Sí, esto va de tecnología. Hace justo 80 años,
en el otoño de 1939, la caballería polaca, con gran sentido
corporativo, abnegación y coraje, se lanzó contra los tanques alemanes.
Pero no tenían nada que hacer: los Panzer eran tecnológicamente
superiores a los caballos (en órdenes de magnitud), por más cultura
corporativa, disciplina y trabajo en equipo que tuvieran los jinetes
polacos. De hecho, la historia no es sólo el estudio del pasado. Es el
estudio del cambio tecnológico: de cómo sucesivas civilizaciones han
desarrollado tecnologías estratégicas que las hicieron prevalecer y
sustituir a otras. Desde la agricultura hasta la rueda, el arco y la
flecha, los galeones, la pólvora, la imprenta, la máquina de vapor, la
producción en masa o los semiconductores. Quien domine la tecnología
dominará el campo de juego. En un mundo digitalizado, quien sea
excelente en la gestión de la tecnología dispondrá de ventajas
competitivas únicas, podrá producir y distribuir con rendimientos informacionales crecientes
y a coste marginal nulo. Empresas con tecnologías disruptivas
sustituyen sistemáticamente a magníficas empresas que se han quedado
tecnológicamente obsoletas. Muchas transformaciones digitales han
fracasado porque jamás se ha llegado al epicentro crítico del problema:
la tecnología (o se ha dejado para el final como un mal menor). Es
cierto que los factores habilitadores son elementos soft (establecer
un relato adecuado, una comunicación trasversal, un sentido de
urgencia, unos incentivos al cambio, un espíritu de colaboración y unos
objetivos claros). Pero crear un contexto de cambio no es suficiente.
Hay que ejecutar el cambio, y hay que hacerlo con éxito.
El cambio
La historia no es sólo el
estudio del pasado;es el estudiodel cambio tecnológico y de cómo lo han
desarrollado las civilizaciones
El problema es que no existe una metodología válida y
contrastada para la llamada “transformación digital”. Esta recoge tres
principios estratégicos. El primero es el ya comentado de la
coevolución. Jack Welch dijo que “si el ritmo de cambio del entorno es
superior al de la empresa, el final está a la vista”. Y hoy, en plena
revolución digital, la tecnología se mueve en progresión geométrica. Así
que la transformación no es un esprint, sino una inacabable carrera de
fondo tras la ley de Moore donde constantemente se deben tomar
decisiones estratégicas de selección, absorción y escalado de nuevas
tecnologías en diferentes puntos del mapa de procesos organizativos.
Desde un proyecto piloto de digitalización de punto de venta, hasta la
incorporación de algoritmos predictivos de la demanda, la robotización
de las líneas de proceso o la estructuración de call centers mediante bots digitales.
El segundo proceso es el de la reinvención. Como los
organismos vivos, hay empresas viejas que no pueden transformarse en
entidades jóvenes. La naturaleza ha encontrado una solución: proyectarse
al futuro mediante la reproducción. De igual modo, emergen soluciones
de emprendimiento corporativo que constituyen una enmienda a la
totalidad: si no podemos generar un cambio interno radical, intentemos
desarrollar externamente aquellas start-up s que podrían
convulsionar el sector, partiendo de cero, con procesos y culturas
completamente nuevos. Como nuestros hijos. Si esta práctica de management hubiera
existido antes, quizá Ford hubiera creado Uber, Walmart sería la madre
de Amazon o Airbnb sería una división de Marriott.
Nuevo enfoque
La transformación
tecnológica es, en realidad, un proceso continuo de coevolución
tecnológica en el que las personas no serán sustituidas por la
inteligencia artificial
Por último, es precisa una conexión al ecosistema.
La transformación digital requiere una cadena de valor digital, una
selección estratégica de proveedores capaces de implantar soluciones.
Vemos un incesante flujo de alianzas estratégicas: Carrefour, Walmart,
KPMG o Volvo con Google. Toyota con Amazon. BMW o Unilever con Microsoft
e IBM. Probablemente, las grandes plataformas sean las que procesarán
nuestros datos con algoritmos de inteligencia artificial imbatibles. En
nuestras manos, las ventajas competitivas vendrán dadas por nuestra
estrategia de datos y la capacidad de crear una experiencia de cliente
superior.
Y, en todo ello, ¿dónde quedan las personas? En management sabemos
que todo es delegable, excepto la responsabilidad. La última palabra en
la toma de decisiones la tiene siempre aquel que asume la
responsabilidad de ellas. Y eso no podrá estar jamás en manos de las
máquinas. Por ello, como dijo un profesor del MIT, “la inteligencia
artificial no sustituirá a las personas. Pero aquellas que no sepan
utilizarla serán sustituidas por otras que sí la utilicen”. Se confirma
la teoría de la suma de inteligencias.
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